如果要说的简单点，Groupon其实是一团购网站。大家为什么团购，是因为通过团购能够拿到更多的优惠。曾经吵吵的轰轰烈烈的深圳万人购房团也就是团购的概念。所以能不能提供足够便宜的商品或者服务，是团购的核心竞争力。

当然，Groupon作为一个线上团购网站即使在团购方面也做了相当多的创新。团购一开始曾经以论坛的形式存在过，并且现在也一直存在。然而论坛形式的团购存在不少的非常致命的问题。1：线下的协调工作很多，即使线上大家说明白了，还免不了要线下沟通确认。2：信任问题，论坛的团购的发起人多为个人，由于涉及到钱。参与人就会慎之又慎。Groupon这类形式的网站很好的解决了以上两点。当然如果仅仅只是这解决了团购的问题，Groupon还不足以成为现在的Groupon。Groupon跟其他电子商务一个关键的区别在于她只卖服务，而不是具体的需要运输的商品。这是Groupon能够在短时间内盈利的关键。众所周知，Woot也是一天一物的购物模式。并且无论从流量还是销售额还是知名度，Woot和Groupon都不是一个数量级的。然而Woot的老大说了，他们估计要到2046年开始赚钱。

Groupon最大的优点是它的简单，最大的缺点也是他的简单。简单的Groupon其实根本算不上一个电子商务网站，更多的仅仅是一个广告和促销网站。而这样一个网站和移动和电信的商圈就变的非常类似。并且移动商圈已经网罗了足够多的商家优惠并且以移动的资源和背景，他能够拿到的优惠是这些个小网站所不可能拿到的。而移动的用户数量也是其他网站所不能比拟的。而这两天恰恰是Groupon类型网站成功的关键。

问题就变成了移动会不会做？

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同时的故事还有曹操踩了农民的秧苗，自斩头发的故事。

众所周知，军队是执行力最好的团队。作为企业的团队，虽然并不需要严苛到如此程度，但是也说明了，执行力建设的最根本的基础就是“监管和奖惩”。

很多企业从咨询公司引入了先进的管理体系，然而却无法执行。建立和管理制度，却是形同虚设。更有很多公司连一个基本的考勤制度都无法得到执行。除了仿效诸葛亮挥泪斩马谡，也可以学习一下任正非的手段。

当年任正非花了数亿元从IBM引入IPD－CMM。跟他的高管和员工说了两点1：僵化，固化，优化；2：削足适履

着两点充分表达了任正非在新事物执行过程中的观点，对于执行先不要问为什么要执行，被执行的事物是否存在什么问题，即使有问题有不适也先僵化下来。如果真的有问题，那就削足适履，然后把他变成一中习惯。成为你工作、身体和思维的一部分，然后再谈优化。

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    老夫子想到做到，说干就干，在原来的土地上深耕施肥种起了番薯。说来也巧，也番薯照样是长势喜人，可是到了结果的季节却依然是只张叶子不结果。可这叶子也不能当饭吃呀。老夫子想：这农家肥我都施过了，并且为了提高产量，比上一季施的更多，为什么就是不结果呢？。没关系，有问题找专家，于是老夫子拨通了中国农大农博士的电话，把情况给描述了一番。农博士一听就明白了说：你明天去集市上买两袋钾肥施上去就没有问题。老夫子有了前几次的经验，想都没想直接跑到集市上买来了钾肥施了上去。

    没过多久，这番薯就开始结果了……

    其实，这管理作为催化剂没错，但是不同的化学反应是需要不同的催化剂的。不同的管理体系在这间公司合适，但并不一定在另外一家公司合适。在一个团队中有效，也不一定适合另一个团队。即使对于同一个团队，不同的时候也需要不同的催化剂。

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老夫子做销售出身，极具开拓能力。说干就干，在茅草屋旁边开垦出了一片荒地，种下了玫瑰花的种子。为了照料好这些玫瑰。老夫子披星戴月，风餐露宿细心照料，好生养护。玫瑰长的也是枝繁叶茂，生机盎然。

转眼就到了玫瑰开花的季节，老夫子满心欢喜的等这片玫瑰能长出姣妍的大红花朵，可是左等右等，却连个花骨朵都没见到，老夫子甚是苦恼，于是去请教山下的养花之人。当他来到养花人的花圃，看见养花人正在向玫瑰花田里面施肥。而养花人的玫瑰花多数都已经含苞待放。老夫子仔细一看，这肥正是有机的农家肥。老夫子恍然大悟，自己的玫瑰花田只所以不开花正是缺乏了这些农家肥……

德鲁克说过，管理是什么？管理的本质就是，这个地方原本只能发出一颗芽来，但是由于管理的存在，这个地方可以发出两颗芽来。依照化学的概念来讲，管理其实就是那个催化剂。由于催化剂的存在，是原本不能产生化学反映的物质产生了化学反映或者促使了化学反映的更加充分。

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老干部一下子找到了当初干革命得激情，于是买来6匹小马驹回来。在院子里面建了一个马厩，还顺便买来了一些养马得书籍回来参考。老干部得马一开始也养得不错，小马养得油光毛亮。可是随着马得长大，老干部发现这些马得胃口却越来越不好。每天都在掉膘。老干部想“这那里是掉膘，这分明掉得就是钱吗“。

于是老干部想起来之前自己在光华管理学院认识得马博士，于是打电话给马博士，马博士也爽快，话音刚落就开着车过来了。马博士到着马厩里面一看就发现了问题。对老干部说：”这马怎么能够合槽喂呢，应该分槽喂才行“。老干部将信将疑。但也没办法，于是就在马厩中分出6个马槽来。果不期然，这分槽后，众马们立马又恢复了往日的面貌。

这马养着养着，老先生觉得养马挺麻烦，还不如养猪，于是老先生平了马厩，在原来的地方盖起了猪舍，买来了猪仔，开始养起猪来。着猪养着是轻松了很多，猪吃了睡，睡了吃，老先生看着就高兴。可好日子不长，过了不多久，老先生发现这猪的胃口也不好了，有一口没一口的吃。浑身掉膘。老先生想：“这那里是掉膘，这分明掉的就是钱呀”

于是老先生又请来了清华的猪博士，这猪博士来这里一看说：“这猪怎么能分槽养呢，要合槽养”。老先生犯低估：一会合槽，一会分槽，还真实麻烦。不过既然请来了专家，那就得信呀。于是就把一个一个的猪舍合并成为几头猪一个猪舍。没想到，这方法还真管用。不几天，这猪们就又养的膘肥体壮。

这个故事里面的马其实指的是“千里马”，在我们企业里面，就特制哪些有能力有思想有抱负的员工，对于这些员工，作为领导者的做法是“我搭台你唱戏”。并且如果你有多个千里马，那最好是分头安排不同的任务，避免不必要的内部竞争引起内耗。

而猪则指哪些能力不是很好，自我实现愿望不是很强的员工，一定要组成工作团队，在团队内引入合适的竞争机制和差异化的考核体系。

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也是这个时候，岛B上的所有地主都排队来到了农民家门口。个个饿的脸色发青，东倒西歪。农民在家门口一个一个的接待。农民说“这年头，农民家也没有多余的劳动力，让我种地可以，但是收成的时候我分95％，你们分5％”。这时候一个地主说：”你丫脑子进水了吧，想打劫呀“。农民看都没有”现在分成比例变了，收成的时候我分95.5%,你们分4.5%, 从现在起，每反对一次，我多提0.5个百分点“。下面顿时鸦雀无声。众地主都埋头签协议，没人敢多说一句。

从这个故事我们可以折射出，对于干部的选拔尤其是高层干部的选拔，任职能力并不是第一要素。而该员工所具有的关键资源却是我们需要考虑的第一因素，尤其是稀缺性资源。比如中国的企业环境，收政策的影响较强烈。如果的某员工是那个局长的小姨子的闺中密友。这样的员工你是不是要把他发在公司重要的岗位上去呢？

干部选拔的第二个关键因素当然是任职能力了。这点没有什么好说的。

干部选拔的第三个关键因素是该员工的激励特征。什么是激励特征，就是这个员工期望得到什么。如果你是做“分贝”网的，估计你提拔雷锋同志去做COO是不会有好果子吃的。第一个把你供出来的就是雷锋。所以我们要确保我们有能力激励这些员工。这样你手里面就等于有了一根拉住风筝的线，不管这风筝飞多元，你都有可能把他给拉回来。

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孔子想，大家游兴正浓，闹下去会坏了大家的兴致。于是叫叫来了身边道德水平最高的颜回。孔子说：“此农夫张口大骂，满嘴脏话，你去教育教育他，给他洗洗脑”。颜回收到直奔农夫而去。不一小会，颜回就跑了回来，擦着满脸的唾沫星子说：”夫子，此人乃一文盲，油盐不进“。孔子想了想，颜回有德而无勇。于是叫来了子路，子路得令后旋即奔农夫而去，结果回来比颜回还快道：“此人不仅是一文盲还是一流氓”。孔子一时无计可施，此时在一旁看热闹的马夫对孔子说：“夫子，我去试试”。孔子叹道：“罢了，你去试试吧”。

只见该马夫，撤开上衣漏出满身横肉，从车上抽出马鞭，在空中抽了三响朝那农夫而去道：“小老儿，见过我手中的神鞭吗，我行走江湖数十栽，无往不利，靠的就是我着满身功夫和着手中的神器“。那农夫那看到这种架式立马偃旗息鼓。马夫这次说”知道车上的人是谁吗，他是我们国君的上客，别说你着秧苗，得罪了他，你小老儿的小命不保……“，如此这般一说，那农夫也不骂了，路也不拦了，拿起衣服就回家去了。

从这个典故大家可以看出，颜回不可能无德，子路不可能不勇，此二人都乃孔子得高徒，应该是学富五车，价值连城。然而面对一介农夫，却无计可使。而一个司机却解决了这些中流砥柱们都无法解决的问题。不是这个司机有多厉害，只是因为此情此景此舞台最适合司机施展能力。

这也说明两个问题1：招人不是只招贵的，不招对的；2：用人不是只用君子，也要用小人

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Google此前在其官方博客上说：Google不想继续对Google.cn的搜索结果进行审查，并将在接下来的几周内与中国政府进行探讨，如何让Google.cn在不进行审查过滤的前提下合法地运营，如果做不到这些，Google将考虑关闭Google.cn，甚至是它的所有中国办公室。

Google像一个痴迷于技术而对办公室政治深恶痛绝的技术人员一样。已经无法忍受或者无法适应所处的政治体系。选择离开估计只是迟早的事情。

然而无论是对于中国的互联网还是中国的网民，都无疑是一个不小的挫折。尤其是对于我这个已经习惯于生活在Google上的网民来说。我90％的信息获取是通过Google Reader完成的，还有我写在Calendar上的工作纪录，好多年没有删除过的Gmail，每次出行前的Google Map…

或许不是Google在中国水土不服，而是互联网的精神在中国水土不服

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在过去的一年里，我们成功地经受住了考验，我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿，在这么极端困难的条件下，创造了这么优异的成绩。“风华绝代总是乱世生”，今年全球绝大多数区域投资都趋下降，一开年各地区部都呈负增长，能实现这样的成绩，怎么不是风华绝代，怎么不是英雄倍出。在这一年里，中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元，光传输、接入网，我们走向了世界第一，有力地支撑了公司的发展；3G、LTE构筑了全球第一的竞争力；路由器走出了困境，实现了与业界竞争力同步；专业服务发展迅速，不仅支撑了公司的高速发展，更实现了自身产业的健康成长，连续三年实现50%以上的增长；软件产业走出了停滞不前的状态，连续两年超30%的增长；终端持续保持了优良竞争态势；配套件异军突起，掀起了一片光辉的未来；我们成功地在突尼斯铺设了第一条海底光缆。供应链在及时、准确、优质、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，以这些关键事件的舒展，将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺，IFS继续从第一波向第二波纵深展开，完成了LTC的流程、组织设计工作，二者将构筑明年的进步。我们对后勤服务进行了改良，我们的行政服务及客户服务有了相当的进步，海外员工的生活发生了很大的变化，在异国他乡，有了家的感觉，吃饱了就不想家，成为当地的服务标志。明年的巴塞罗那展，会看到我们客户服务系统的大进步，到时，请全体海外员工检阅。

我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革；改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。今、明两年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的进步。明年我们将对研发等后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。

为了保证这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是，支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能，随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线，作战部队的作战会更加科学合理。为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲，天将降大任于你们，机会对任何人都是机会均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在，基层干部要学会善待员工，不要一凶二恶，我们选择更多的有成功实践经验的人，加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮，才会有成绩的伟大。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风 ，在不同的岗位，不同的地点加速成长，接受公司的选择。我们的干部要严格要求自己，要聚焦于本职工作，我们要坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，而又不越轨。我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾，否决中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用，使一些优秀的员工，找到更适合他们的岗位。我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。那种工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。

我们已经听得到新年的炮声，炮火振动着我们的心，胜利鼓舞着我们，我们只要坚持自我批判不动摇，我们就会从胜利走向胜利。我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，待来年我们再共饮庆功的酒。

二〇〇九年十二月三十一日

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S：Specific，目标本身要是具体的，明确的，比如“请向你的正前方向移动30里面”和“请向前走走”。

M:Measurable，可衡量的，目标本身可以通过量化的标准的进行衡量，最好能是数字或者百分比。但同时鉴于绩效管理的可执行性，绩效考核数据的收集必须便捷。比如对你的员工说”请移动道东经XXX北纬XXX“，虽然这个目标是具体的也是可衡量的，但是由于衡量本身的难度较大，也不应该采用

A：Attainable，可实现的，目标经过努力是可实现的，最好的目标是你的员工跳起来才能够到的目标。

R：Relevate，KPI和岗位本身是相关的，KPI应该包含该岗位的核心职能，比如对技术人员财务的考核标准是不合理的

T：Timing， 目标和KPI的定义都是在一个既定时间内的，比如一个月或者一个季度

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