看了上一篇项目经理七种武器–项目组织形式估计您都快晕了。必须的！
A：职能型的组织结构。适合国企或者政府机构，为滋生良好的官僚作风提供了很好的土壤。早上听一新闻调查，说二手房买卖合同十几页的纸张要400元打印和装订费用。为什么会这样呢？记者调查了半天也没有个所以然来，各个部门相互推诿，相互扯皮。
B： 矩阵型的组织结构。华为的组织结构是一个典型的矩阵型组织结构。在华为叫做PDT经理。然而单从产品开发的过程来看，PDT团队的组织结构是：项目型组织：上帝，请赐予我一个项目经理做老公吧！PDT经理对整个产品的市场成功负责。采用矩阵结构的还有腾讯（请允许我这么形容，这个结论并不是我从腾讯的高层管理者那里得来，所以我不是非常的肯定）。但是我有一个非常铁的哥们在腾讯做项目经理，他一直认为自己类似于联合国秘书长。没有权利，却有太多的义务。基于没有调查就没有发言权的原则，对腾讯的管理体系我们就不妄加评论了。
但是，”没有权利，却有太多的义务“是大部分项目经理的心声。God，请相信我，这不是项目经理的问题。是公司管理体系的问题。华为从IBM引入IPD是非常成功的。华为的IPD也是做的比较彻底和卓有成效的。于是乎国内很多企业都在引入IPD。从哪里引入？从华为离职的成立研发咨询的公司那里？可以负责任的告诉大家。您所知道的搞IPD研发管理咨询的公司的理论和经验都直接或者间接的出自华为。可惜的是，很多企业在引入的时候没有学习或者掌握到精髓。IPD最核心的理念是任何产品开发都应该是一种投资行为，好的市场管理和产品管理是关键中的关键。企业要通过概念阶段寻找那些个ROI高的能挣到钱的产品，淘汰哪些无用的投入。其次才是用一套研发管理体系来保证高效的产品开发。
很多企业搞管理改革和管理咨询到头来得到的都是一堆文档，模板，规范，制度。把组织结构修改一下。把管理制度落实一下。回头来还是拿IPD的瓶子装作坊的酒，什么味道只有自己知道（尤其哪些搞ISO的，Sorry，愤青一下，不要以为那些通过ISO的企业就能怎么样了，很多都是扯淡）项目经理产生”没有权利，却有太多的义务“的抱怨很有可能是企业引入了一个四不像的项目管理组织结构。以一种弱矩阵的组织机构以及相应的管理体系，让项目经理去干那些只有强矩阵或者项目型的组织结构里面的项目经理才能干的活。柯林斯说过：如果有3个以上的人不能胜任这个这位，通常不在是人的问题，而是这个职位本身设计出了问题。
C：从微软的MSF中我么可以了解到微软是采用的项目型的组织结构。毫无疑问这种组织结构从产品开发来说是最高效的。但是它会侵犯相当大一部分人的利益。我认为这才是在国内很难推动的主要原因。
项目的组织结构在项目管理的九大知识领域里面属于项目章程管理的部分。一个公司采用什么样的项目管理形式，项目经理是没有决定权利的。但是一个合适以及合理的项目组织形式对项目的高效运转甚至成功具有举足轻重的作用！
职能型的组织：项目管理？什么是项目管理？
弱矩阵的组织：项目经理？no way，找个人协调下就可以了
平衡矩阵的组织：您找我们项目经理呀？就是隔壁那个瘪三！
强矩阵组织：哥们，我的下一个目标是成为一个项目经理
项目型组织：上帝，请赐予我一个项目经理做老公吧
项目只所以成为项目，是因为任何项目都是在一定时间范围内为达成一个或者多个既定目标的一次而进行的一次投入或者努力。所以说项目是有严格的范围的，没有具体的范围就不可能算作一个项目。因此我们可以推论，不懂项目范围管理的项目经理根本算不上一个项目经理：）好吧，我承认我有点啰嗦，这是我犯得第一个错误。
我犯得第二个错误是我是一个标题党。项目经理没有所谓的七种武器。我在这里只是一个借喻（其实项目管理有九大知识领域，这在PMbook上有解释，技能多得不计其数）。或许您可以说是项目经理的十八般武艺。 so, who care?。总之，我的目的是说怎样才能成长为一个好的项目经理。
范围，时间，成本是项目成功的三要素，中间还有一个质量。你也可以叫它项目管理三角。
实话实话，做好项目范围管理是不要太多技能的，唯一需要的是去做，并且坚持去做。就象做计划一样，虽然计划永远都跟不上变化。但是您必须要做。艾森豪威尔如是说：虽然每次的战争计划都被现实无情的改变，但为了胜利，我们必须做这个战争计划。其实我这篇文章的最重要的目的是能够说服大家去做这个项目范围，如果您看了我这篇文章开始做项目范围的管理，说明我成功了99%。下面我说说另外的1%，如何做项目范围管理。
1：在非外包企业中，基本上所有的项目都是没有项目合同和项目任务书的，项目范围要起到这个作用，是您的团队跟您的老板签订的一份项目任务书。
2：项目范围的作用之一是让你的老板闭嘴，不要指手画脚，今天要做这个，明天要做那个。你丫跟我看看合同，在这个时间内我只能做这么多。我不是教您奸。很多项目不能很好完成，老板起到的作用是相当的全面：）。所以项目范围不是摆在这里睡觉的，你要运用她来和您的项目干系人周旋。
3：形成文档，并评审通过。口说无凭呀，哥们！并且您必须或者最好能召开一个项目范围的讨论会，让这样一个项目范围得到您项目干系人的认可。就做这么多，以后不要跟我YY。
4：哥们可能会问，项目范围什么时候做？是的，应该是在项目开工会之前来完成。拿着您的项目范围去开这个项目开工会。当然这也取决于您的项目团队。如果您的团队中还有产品规划这个职责，您需要让他们先把要做什么搞清楚了再说。但对于大多数负责研发的项目经理来说，产品要做什么有产品部门和产品经理决定，您需要跟他搞定的是，我把哪些产品特性放到这个项目中来做。
5：刚才我提到了产品经理。对，是产品经理。大家要搞清楚一点。产品的RoadMap不是项目范围。有时候她们也可能是一致的，取决于是您把产品经理搞定了或者产品经理把您给搞定了。产品要做的东西很多，您的资源有限。
6：范围的变更。变更不需要搞CCB（变更评审委员会），如果您的公司人多得没有事情干，就另当别论。做变更的原因是出现了更重要的需求或者任务，也就是要加塞。不要听到加塞您就皱眉头。对于IT企业尤其是互联网企业来说，项目范围的一成不变不代表企业成熟，大家都深谋远虑。您做做的是欢迎变更，但是需呀做好变更对项目质量，成本，时间的影响。你能够做的是加班、提高工作效率、砍掉一些不重要的，延长项目时间。什么，降低质量？想都别想！
7：变更要周知到相关项目干系人。不需要开会了，这个时候，发个邮件就好了。
是的，我能想到的大致这么多。我说过，项目范围管理没有技巧。唯一要做的就是做！做了您可能还不是一个合格的项目经理，但是如果不做，你就完全不可能是一个项目经理。没错，是必要条件。
非常感谢博文视点 周筠老师推荐并快递了阿朱的《走出软件作坊》这本书。看完目录并读完第一章就让我有迫不及待的要写下这篇文章的冲动。这种冲动来自于一种共鸣或者说共振。
双龙会——CTO与技术总监是阿朱的开篇之作，我相信这篇文章阿朱没有要写出CTO和技术总监区别的意思，这也不是这本书或者这篇文章的重点。阿朱的目的是告诉我们如何才能够很好的做一个CTO甚至大而化之的做一个管理者或者职业经理人。
1：得到您的Boss的认可。这里的Boss不仅仅指您公司的老板也包括您的顶头上司。这是一个管理者的首要职责。我一直认为，公司的管理流程中应该强调市场化的管理流程，以服务客户的心态来服务于您的上下工作序列，把他们当做您的客户来服务。对你的老板，这条原则同样适用。老板做为您的客户，您需要象了解客户需求一样了解你的老板的需求，并尽自己最大的努力来实现这些需求。通过提供优质的产品服务来得到您的客户的认可！这是一种意识并应该成为指导您工作的原则和标准。
2：找到适合工作的管理方式。在这篇文章中阿朱并没有提到这一点。但是从阿朱对CTO的四种能力的描述中可以总结出这一点。CTO需要四种能力：商业眼光；管理才能；技术眼光；产品架构。我相信这不是教科书式的对CTO的职责定义。我看到网上有网友的评论认为这应该是CMO的职责。“公司必须有CTO，凌驾于技术总监之上，统管咨询、实施、支持，协调市场与销售”。是的，如果我们照搬西方的管理理论，阿朱的CTO职责有一部分是CMO的职责。然而大家不要忘记了，《走出软件作坊》将的是中小软件企业的管理。一个中小规模的软件企业往往是偏技术的甚至有可能是技术导向的企业。为这样一个企业单独设立一个CMO的职务合适吗？而让CTO来担当这样的职责更加符合企业的实际情况。
管理只所以是一门艺术，原因之一在于永远没有放之四海而皆准的管理方法。管理应该因时、因地、因人的不同而采用不同的管理方式从而收获最好的管理效果。把另外一个公司的成功管理一成不变的搬到您的公司往往会是死路一条。我在管理的境界中提到，科学的管理仅仅是一种初级的管理方式，任何流程，制度能不能发挥作用关键在于管理者的灵活适当的应用，只有当您知道了如何合理的运用管理科学的时候，您才是一个合格的管理者。
虽然只是读了一篇，但就像作者所说，这是一本脚踏实地的书。绝对值得您深入的研究和思考！
建立学习型的组织是一个潜移默化的过程，重要的是形成一种学习的习惯。更甚者是形成一种心智模式。所以说对一个管理者来说，建立学习型的组织是一个持续的工作，并且有必要渗透到日常工作中的各个方面。
很多企业都有周报的形式，周报作用之一是起到汇报工作的目的，这估计是企业建立周报制度的初衷，如果用的更深入一点。那么他应该是一个时间管理的工作，前提是你要在每天早上工作之前写下一天的计划而不是等周五甚至周末来加班补写周报。用途之三：周报可以作为建立学习型组织的工具。
周报除了工作的纪录，重要的是要起到一个总结的作用。而总结是一个非常好的学习和进步的方法，子曰：学而不思则罔。讲的就是这个道理。因此作为一个管理者您需要在周报的内容上做一个创新。鼓励员工在提交周报的时候总结在过去一周的收获或者学习成果，形式不重要，重要的是大家的确是思考了。
如果这个方式能够持之以恒并成为一种习惯。能够培养团队成员学习和总结的能力并养成习惯！相信对于您建立学习型组织是非常有利的！
