我并不认为微博会延续交友网站的命运，如果微博能够成为类似于中国古代茶馆的信息集散地。能够做到信息的第三次革命。微博会是一个伟大的革命性命的产品。
不敢冲老板拍桌子的产品经理，都不是合格的产品经理。产品经理也得守住自己的道。
@土人谭哓生 说的非常棒。用户用最简单的一句话是如何描述你的产品，就是你产品的定位。这种用户对你产品的认知会根深蒂固，并且很难改变。这也就是#心理学#的首因效应的作用。用户会把360＝安全，把迅雷＝下载。
大部分用户是不知道自己是什么，也不知道自己想要什么，比如，你觉得你长的挺帅，可姑娘们都笑了:你一点都不帅。我觉得我是个好人，郭德刚笑了:你就是反三俗的典型
#心理学#上的证实偏差是指观点上的先入为主，就是如果当您初步认定某一个观点是正确之后，您会尽可能的选择哪些支持您观点的证据，而对那是其他观点都视为异端进行排斥。
人类至今为止，宗教是最成功的产品。几乎每一个传教士都在身体力行的坚持不懈的的喋喋不休的尊守着最简单的产品之道。
产品经理之所以不是一个管理职位并不是由于他不应该是一个管理职位，比如在华为，产品经理属于一个产品的真正负责人，市场、技术、财务等等跟产品相关的人员都是要Report给产品经理。而互联网的产品经理大多是一个产品的推动者，然而不管怎样，产品经理都非常需要较强的管理技能。
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
（1）激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得多此一举，失去了激励的意义。
激励如同化学实验中的催化剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励，根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能形而上学地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，有时候还要加以综合的运用。
（2）激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形：
——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。
——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。
当然，上述几种情况，并不能理解成绝对机械的划分。应该有机地联系起来看，只有对具体情况进行综合分析，才能确定恰当的激励频率。
（3）激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力；过分严厉的惩罚，可能会导致人的破罐破摔心理，使他们失去上进的勇气和信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到忙碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，认为小事一桩、无足轻重，不但不思悔改，反而更加变本加厉。
所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。
（4）激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。
其实今天是想写写组织结构。虽然谈组织结构让我自己都觉得是彻头彻尾的丢人大发了。
组织结构可以被简单的分为三类。
1:职能型的组织结构，该结构属于管理历史中较早的管理结构，现在也依然被很多中小企业使用。以职能的专业性来进行组织的分类。把搞财务的人分为一个部门就成了财务部，把搞技术的人分成一个部分就成立了技术部。如果部门人数较多，在部门内依然可以采用这种方法来进行二级部门的划分。比如技术团队可以简单的依照编程语言划分，也可以依照工作职责划分为设计部，架构组部等。职能型组织结构的优点是管理体系的集中统一，“命令链”单一，管理工作比较精细专一。缺点是跨部门协作成本高，权利集中造成责任先上集中，随着企业规模的扩大，管理层级不断扩大导致工作效率低下，从而形成官僚作风。职能型组织结构的缺点在政府的组织结构中得到最为突出的表现。大家都跟政府打过交道，即使再小的一件事，你都不可能在一个部分给办成了，怎么着也要让你多跑几个部门，如果在遇上点部门之间的扯皮，那你就更完蛋了。所以这种管理结构适合较小和业务单一的公司，老板吼一声整个公司的人都能听到。
2:矩阵型的组织结构，该组织结构是为了解决职能型组织结构的缺点而形成的。他的特点是跨部门的团队。在原来纵向的职能部门之间，成立一个由各个职能部门抽调人员组成的跨部门的团队。该团队有自己的Leader，对项目或者产品的成败负全部的责任。比如要开发一个新产品，公司立项成立一个新产品的开发团队。公司指定一个项目经理（姑且这么叫）领导这个团队，然后从市场部，研发部，中验部，工程部，运营支撑部，销售部，财务部抽点人员来加入这个项目组成立一个横向的产品团队，共同对该产品的成败来负责。该组织结构的优点是小团队运作，管理结构扁平化，基本上不存在跨部门的协作，沟通成本低，产品战略能够得到高效的执行。缺点是非单一的管理命令链，导致员工面对双重领导，一个来自于职能部门的领导，一个来自于团队的Leader。在出现冲突的时候会导致该员工无所适从。矩阵型的管理结构在现代企业中普遍存在，最有代表性的企业是IBM和国内的华为。
3:项目型的组织结构，该组织结构完全采用项目团队的方式来组建团队。团队内的人全体对产品或者项目的成败负责并且所有人员只为该项目或者产品服务，不担负其他团队的职责。各个团队直接相对独立。项目型的组织结构解决了矩阵型组织结构中双重领导的问题。同时在管理的扁平化上做地更加彻底和纯粹。所以他是更加有效率地工作团队。该结构最大地问题在于由于每一个人只对一个项目负责，人员不可复用，会导致人力资源的浪费。所以很多公司多采取折中的方法，在公司内部分的使用项目型的组织结构。
纯银的辩解的边界在我理解看来，从大来说应该是管理者的管理风格，从小来说应该是管理者向下沟通的风格。是将管理者在独裁和民主，大棒和萝卜，野蛮和温柔之间如何进行独的把握。
如果我们仅仅来谈沟通，沟通有2个关键因素需要强调。1:沟通的环境，这也就是纯银说的因地制宜和因时制宜。2:沟通的对象，我们要跟谁来沟通，其实这是人和。所以说沟通也讲究天时，地利，人和。（老祖宗的东西还是很管用的。在那都能派上用场）而者一点是纯银没有具体指出的一点，或者说没有特别指出。我们知道有一个员工模型利用工作能力和工作态度将员工粗略的分为四个象限也就是四种类型。
1:工作能力强，工作态度好
2:工作能力强，工作态度差
3:工作能力差，工作态度好
4:工作能力差，工作态度差
在这里我们只谈对不同的员工需要采用什么样的沟通风格，所以完全抛开工作能力不看，只看工作态度。在心理学上有个概念叫自我效能是指一个人自我实现或者完成意见事情的意愿和执行力，自我效能高的人就类似于把《信送给加西亚》中的罗文，自我效能低的人也可以用我们家乡的话表述为“死狗上不了墙”。对于自我效能高的员工，应多民主而少专政。多激励而小批评，所谓响鼓不用重锤。而对于另一类人则相反。
其实每一个优秀的管理者都知道情景化管理，但都又同时苦恼于情景千变万化，难度在于管理者是否有足够的能力审时度势，识别当前的局势来运用合适的管理手段和风格。尽量做到天时，地利，人和。而这种能力更多的需要是管理经验的积累而不是理论。所以再次引用德鲁克的那句话“管理不在知而在于行”和大家共勉！
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要守卫街亭。诸葛亮心中忐忑不安，非常担心。但马谡意欲表现，遂立下军令状。诸葛亮勉强同意，并拍王平将军将军随行。并交代安营扎寨后立即回报，有要事需要于王平商量。马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意要将营寨扎在山上，完全不听王平的建议，并且没有遵守之前的约定将安营扎寨的地图送回给诸葛亮。等到司马懿进攻街亭。司马懿派兵将山团团围住，切断了粮草和水的供应。使得马谡兵败如山，失去了重要的战略位置街亭。事后诸葛亮为维护军纪挥泪斩了马谡，并自降三级。
同时的故事还有曹操踩了农民的秧苗，自斩头发的故事。
众所周知，军队是执行力最好的团队。作为企业的团队，虽然并不需要严苛到如此程度，但是也说明了，执行力建设的最根本的基础就是“监管和奖惩”。
很多企业从咨询公司引入了先进的管理体系，然而却无法执行。建立和管理制度，却是形同虚设。更有很多公司连一个基本的考勤制度都无法得到执行。除了仿效诸葛亮挥泪斩马谡，也可以学习一下任正非的手段。
当年任正非花了数亿元从IBM引入IPD－CMM。跟他的高管和员工说了两点1：僵化，固化，优化；2：削足适履
着两点充分表达了任正非在新事物执行过程中的观点，对于执行先不要问为什么要执行，被执行的事物是否存在什么问题，即使有问题有不适也先僵化下来。如果真的有问题，那就削足适履，然后把他变成一中习惯。成为你工作、身体和思维的一部分，然后再谈优化。
