首因效应是人对客观事物形成的最先的印象，这种印象一旦形成，就会在人的头脑中形成并占据着主导地位，而且不会轻易改变，即使后来的印象与最初的印象有差距，很多时候我们也会自然地服从于最初的印象。如某人在初次会面时给你留下了良好的印象，这种印象就会在很长一段时间内，左右你对他以后的一系列心理与行为特征进行解释。由于首因效应的存在，使得人们对他人的社会认知往往表现出这样的倾向，即当人们只获取了有关他人的少量信息时，就力图对他人的另外一些特征进行推理、判断，以期形成有关他人的统一、一致的印象。
著名心理学家艾宾浩斯就曾经指出：“保持和复现，在很大程度上依赖于有关的心理活动第一次出现时注意和兴趣的强度。”并且这种先入为主的第一印象是人的普遍的主观性倾向，会直接影响到以后的一系列行为。
庞统，字士元，襄阳（今湖北襄樊）人，在年轻的时候便以“凤雏”而闻名，意思就是凤的雏，小凤凰，假以时日，一定会高翔于九天，清鸣于云中，可谓是才气冲天，并与诸葛亮齐名于荆州。当时人评价他们的经典言语是：“卧龙凤雏，得一而可安天下也！”
但是，就是这样一个英才，不想在求职的道路上却屡遭碰壁。《三国演义》中，庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”，就把他打发走了；庞统又去见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。最后，在诸葛亮的极力推荐下才弄了个县令干干。连孙权和刘备这样的英主都在第一印象的影响下，认为庞统面貌丑陋、形容古怪，于是产生不悦情绪，可见，首因效应的巨大作用。不过，是金子总会闪光的，庞统后来还是受到了刘备的重用，为刘备的霸业做出卓越的贡献。
首因，是指首次认知客体而在脑中留下的第一印象。通过第一印象最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用，而且后来的印象都只是对第一印象的修正或补充。当我们刚刚认识一个人的时候，总是要据有限的信息对这个人形成印象，即这个人是否是一个有能力的人，或者他是一个什么性格的人？回想一下你自己刚上大学的情景，与你的同学第一次见面，你们之间会互相形成一定的印象。人们对他人的认识和期望，最初完全决定于这种最初的印象，这种印象对以后双方的交往非常重要。
第一印象一经建立，它对于后来获得信息的理解和组织有着强烈的定向作用。由于人的认知平衡和心理平衡的作用，人们必须使后来获得信息的意义与已经建立起来的观念保持一致。如管理者在招聘时，一位大学生的自我介绍在你的头脑中留下了良好的第一印象，即使以后他的表现不如以前，你也可能认为不是能力问题，而是不够尽力；相反，有一位应聘者在面试时不拘小节，你勉强聘用了他，那么，他在给你报告中的一个错字就会让你敏感地认为：这个人真是马虎潦草。你是在验证自己的第一印象，竭力保持与第一印象的一致性，而要转变这种印象则需要很长时间，甚至很长时间也无法彻底改变。
为什么第一印象会在人们的知觉中产生这么大的影响呢？因为我们在最初接触陌生人的时候，注意力的投入完全而充分，此时印象最为鲜明、强烈，而后继信息的输入，我们的注意力会游离，从而使其对我们的影响在下降。人们已习惯于用先入为主的最初印象轨道解释一些心理问题。
人类本性的三大怪癖
1：我们对已经拥有的东西总会拥护一些特殊感情，从而产生某种程度的依恋，在出售一件商品的时候，我们总会给出一个高出合理价位的价格，因为这个物品中其实寄托了我们的某种感情。我们总是很难处理那些我们永远都不会再用到的物件，也是这个道理。
2：对于我们已经拥有的物品，我们总是看到我们失去什么，而不是看到从中得到了什么。当你即将失去他的时候，你就开始回忆他跟你度过的美好时光，失去了它，你就失去了这些美好的东西。你很难去考虑，通过交易，您可以获得一处更好的房产或者跑车。
3：我们经产假定别人会采用我们一样的眼光看待我们拥有的事物。例如，我们会考虑房前的小花园可以让您周末和家人一起度过一段美好的烧烤时光，而别人看到的是您家客厅的斑驳的墙壁。
如图：马斯洛（Abraham Harold Maslow）将人的需求分为5个层次。生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。在管理的实践中，我们适当的将关系紧密的层次进行了合并，这一点类似于奥尔德弗（Clayton Alderfer）的ERG理论，l、生存的需要，包括心理与安全的需要；2、相互关系的需要，包括有意义的社会人际关系；3、成长的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。基于篇幅的考虑，本文只能对每一部分指出一个关键的管理实践，希望能起到抛砖引玉的作用。
- 马斯洛需求层次理论
一：生存的需求。
可能很多管理者会认为，生存需求做为一个低级需求，不是一个重点关注对象，没错对一个成熟职业人来说，生存的需求在很大程度上属于保健因素（赫茨伯格双因素理论）。然而一个企业的员工离职绝大部分是由于这些保健因素没有得到满足造成。在这里我们需要值得一体的也需要管理者特别注意的是公平。包括薪酬和福利体制的公平。尤其是对于小企业来说，由于企业家对整个企业的所有事情具有生杀予夺的权利，会更加促使这种不公平现象的发生。比如如果一个企业的Boss是一个技术出身。那么他可能会更加强调技术的重要性。那么在公司的薪酬体系以及奖金制度上毫无疑问会向核心技术人员进行倾斜。然而对一个企业的运作来说，没有那个部门或者岗位是不重要的。过分的倾斜必然会导致其他岗位人员会产生不满进而丧失继续为企业服务的信念。或者，当一个企业的的Boss具有太多的决定权是时候，他们的评价往往过于片面。比如，在年终的时候，有一个员工做了一件很不错的事情对Boss的印象很深。那么他的年终奖可能会由此变得更加丰厚。这就会员工心目中形成踏实工作不入好好表现的认识。这对一个企业是非常不利的，遗憾的是很多企业的Boss都没有认识到这一点。继续不断的把这种行为标榜为深入基层和同事打成一片。要解决这种问题，需要公司定义清晰的管理制度和薪酬体系，以及绩效考核制度。让绩效数据来行使评价权利，从而避免评价的不公平和公正性。大家可以参照宽带薪酬体系和平衡计分卡来进行薪酬体系和绩效考核制度的建设，在这后的Blog中，我会来解释这部分的操作方式。
二：相互的需求。
社会的需求和被尊重的需求重点体现在团队氛围和团队文化的建设上。华为有一则：“败则拼死相救，胜则举杯相庆”的企业文化就这这方面的典范。从这里面有两点需要管理者充分的的把握和运用，“互助”，“庆祝”。您的团队必须是一个强调互助的团队，同时您的团队也必须是一个懂得庆祝的团队。助人乃快乐之本，这是创建和谐团队氛围的根本。一个开放的互助的团队的团队必然是人际关系友好的团队。而庆祝不仅仅是尊重，更加是一种激励。它可以放大团队成功的喜悦，并激励团队向下一个目标更加努力的奋斗。而”以奋斗者为本“的管理理念是需要公司满足员工“相互需求“的一个法宝。
三：成长的需要。
公司需要能够提供给员工自我实现和自我成长的平台来满足员工的成长需求。从管理上来讲有两方面需要各位关注。1：信任和授权 2：学习和教练。
创建一个充分信任和授权的管理文化是促进员工自我实现的一剂最好的良药。充分的授权能够促使员工的主动参与，和任务的出色完成，而任务的出色完成尤其是工作种的创新成果能够使员工得到同事的鼓励和喝彩，使员工实现自我价值。而授权是建立在信任的基础之上。很多管理者也往往把不能合理授权的原因归结为员工能力有限上去。在我看来，这多少有点荒谬。道格拉斯·麦格雷戈的X，Y因素理论向我们很好的阐明了这一点。而且员工能力的提高需要管理者去做一些工作，那就是建立学习型的组织和运用教练技能！
著名的心理学理论，出自《社会心理学》。
我不是因为高兴才唱歌，我是因为唱歌才高兴。
在被人问道：“最近怎样”的时候，我一直会回答：“最近过的不错，主要是心态好，继续努力”！
快乐就是这么简单…….
我一直有和别人完全不一样的幸福，您也一样
Make yourself happiness like a bird!
