太上，不知有之；
其次，亲之誉之；
其次畏之，其次侮之。
信而不足焉，有不信焉。
犹兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓“我自然。”
这是老子在道德经中对领导力的阐述，老子把领导力分为了四个境界
1：太上，不知有之。最好的领导者，下面的人们是感觉不到他的存在的。这是道德经种强调的无为而治。可能会让大家觉得很玄。其实是可以做到的。当然这个境界的领导力并不适合基层或者中层的管理者，而更多的是对高层管理者的要求。当您从一个较高的境界去管事或者理人。是应该看透事物发生和发展的本质，包括事物发展的自然规律和人情世故的哲学规律。真的要把事情做好，是需要顺应事物发展的自然规律，一个卓越的企业家总是能把握好市场发展的规律和产品发展的规律，根据市场法阵的规律在市场发展的不同阶段通过实施相对应的产品战略和展示来顺应市场，从而在市场中获得最大的回报。而对于人，管理者更多的需要从社会学和哲学的层面去分析和解决问题。例如，甲今天在会议上对您提出方案A极力反对，表面现象是这个方案有一些缺陷，然而本质原因可能是您在上周末的一个聚会上开了一个让他很难堪的玩笑。您要对您的团队实施影响，需要从人性的本质上去解决问题。
2：其次，亲之誉之。次一等的领导者，人们亲近，赞美他。要想获得下属的赞美和亲近，您需要赞美和亲近他们。这一点强调的是领导者需要熟练的掌握激励的能力和技巧，同时这样的领导者需要为下属的利益考虑。作为一个经理人，在一个职位上，有双重的身份，其一：向下，他代表了Boss。其二：向上，他代表了员工。一个只知道讨好Boss而不知道为员工争取利益的领导是不可能获得员工的待见的，而一个为了员工利益而没有大局观的领导者也是不可能做好工作的。
3：其次畏之。再次一等的领导者，人们敬畏他。曾经有一个管理者跟我聊天的时候说：“即使和您的员工在澡堂一起洗澡，也要保持您的威严”。哥们是做国企的，我很能理解他的观点。然而当您面对一群知识工作者，您每天在大部分时间都是用一种严肃的态度拉着老长的脸跟您的员工交流。哥们，您离被员工骂已经不远了。职权给您的威严是一种最不应该被滥用的影响力。不要动不动就说：”如果不行，我要怎么怎么着你“，换一种方式：”如果成了，我就怎么奖励你“。当然大棒和萝卜您都要准备着，合理运用，大棒一根，萝卜一堆。
4：其次侮之。最差的领导，人们轻视、侮辱他。 哥们当官当成您这样，还干的什么劲呀，回家买红薯吧。然而，这样的人少吗，问问那些血汗工厂的员工们吧……
很多公司都充斥着您这样的管理者，您充当着团队或者公司的消防队员，哪里有困难您就出现在哪里？哪里有危险您就出现在哪里？而您也乐此不疲，因为这样显得您好像更加务实，更加和同事能够同甘共苦。直到您把自己锻炼成为一个彻头彻底的消防队员。直到您的所有下属看到您就像看到救星，直到您的团队没有了您不行！
或许这不是您的初衷，或许您只想把事情做好，或许您完全是希望把事情做的更加高效。但不论您的想法是多么的美好，然而这样的结果对您的公司，你的团队，还有您自己都是一个最坏的结果！如果这是您的写照，兄弟，休息一下。
1：你需要戒掉您这些事必躬亲的毛病。在您成长为Leader后，您就不要想着和您的技术专家抢饭碗，您有更重要的工作要做。
2：您需要终止那些想把猴子放在您背上的员工的念头，当他们认为这个问题只有您能够解决的时候，不是说明您是能力最好的，很多情况下是他们还没有足够的主动。
3：在您的员工请示您任何问题的时候，问问他是怎么想的？自己有没有解决问题的方案，方案1是什么？方案2是什么？你要做的是选择题而不要经常做问答题
4：做教练而不是做球员。没有那种比赛允许教练员上场的，在大部分情况下，对于你来说也合适。您需要您的团队成员自己去解决问题，您需要做的是用你的经验去引导它们思考和解决问题。因为只有这样的话，他们才不会拿同一个问题问你第二次。
5:相信您的员工，不要以为这个事情只有您才能搞定，或者说为了提高效率我只能亲自上阵。没错，短期来说，您可能是高效的，但是别忘记了，您一个人的高效并不代表您的团队是高效的。
6：您应该成长为一个火灾的预警系统，当火灾还没有发生的时候判断您的系统哪里会出问题。因而成长为一个预防系统，不给火灾发生的任何诱因，这才是您的主要工作
BTW：管理者之所以成为救火员跟公司的错误激励制度有很大关系，当老板不断的倚重并表扬这些不应该充当救火员的管理者的时候，就为这一幕的发生埋下了最具有催化作用那个催化剂。
阿朱在《走出软件作坊》的第二篇就提到了“人，是人，真的是人”。非常严肃的要告诉大家21世界最值钱的是人才。循着这篇文章的思路谈谈我的一些粗浅的认识
对于一个公司需要把人力资源管理放到战略的高度，这是杰克.韦尔奇在GE的员工管理六准则之首。“人力资源管理应该提升到组织管理的首位”， “从CEO的管理，人力资源负责人至少应该和CFO平起平坐”。从GE的管理制度和韦尔奇的这些话里面我们可以感受到这个世界第一CEO对员工管理的重视。
而员工管理也绝对不是人力资源部的事情，对于每一个管理者来说，员工管理成为了他们最重要的管理技能。
从人力资源的角度来看，我们姑且可以把对人才的管理大致分为4个方面：选、用、育、留。相信我，员工的管理绝对不是一本书可以写完的，更别说这短短的一篇博文，所以抱歉在这里我只能提到员工管理的一些皮毛，而不能展开。
选：”如果你不花费30%的时间在人员的选拔上，那么您就要花70%的时间出收拾这个由于人员选拔错误而产生的烂摊子“–这句话不是韦尔奇的原话，但确实他要表达的是这个意思。在选人的标准上，EQ不是第一，IQ也不是，而是价值观。您首先要选择的是一个符合公司价值观的人才。因为”江山易改，禀性难移“，您可以去培养一个人情商，您可以去教会一个人的技能。Sorry,你基本不可能改变一个人秉性。
用：把合适的人放到合适的位置上。读读林肯和格兰特的故事或许对您会有些启发。当您还在抱怨这个员工有这样的缺点，那个员工有那样的缺点的时候。请考虑一下为什么”一头狮子带领的一群羊能打败一头羊带领的一群狮子“，检讨一下是不是自己不能知人善用，是不是没有很好的对他们进行培养。做为一个管理者您需要有能力和各种类型和各种性格的人打交道，不管它们是内向的外向，谦逊的骄傲，固执的圆滑的。请有效的使用他们。
育：阿朱提到的师傅带徒弟，互相沟通，制定下一个阶段的目标都是在讲育人。我在这里要跟管理者分享的是教练的技能。教练的两个基本工具是提问和引导。比如您要对小强实施培养，你第一步要让小强给自己定义目标，注意是要小强自己给自己定义目标，当然您可以进行引导。然后您要跟小强一起分析我们现在离这个目标还有哪些差距，您的问题应该是这些“这些够了吗？”；“您觉得还有其他的需要增加的地方吗，比如语言能力方面”；“如果增加在增加A，会不会更好呢”；最后您要和小强一起去定义实现这个目标的计划和步骤。当然仅仅靠教练能力是远远不够的，但是我们今天说这一点：）
留：没错，福利，期权，可能都不是您能决定。甚至绩效的评价体系您都可能决定不了。这些都没有关系，但是您还是有很多办法让他们爽起来。这就起到了把它们留下来的作用。您会激励员工吗？必须的，您一定要会。这已经不是一个靠规章制度就能管理好员工的时代，别说对80后90后的员工，就是对70后60后，这种老套的管理方法都不合时宜了。让员工留下来最重要的因素之一是工作本身而不仅仅是薪酬体系，所以您需要让它们对工作充满斗志，这才是留下员工的最好的方法。方法是什么：激励。
非常感谢博文视点 周筠老师推荐并快递了阿朱的《走出软件作坊》这本书。看完目录并读完第一章就让我有迫不及待的要写下这篇文章的冲动。这种冲动来自于一种共鸣或者说共振。
双龙会——CTO与技术总监是阿朱的开篇之作，我相信这篇文章阿朱没有要写出CTO和技术总监区别的意思，这也不是这本书或者这篇文章的重点。阿朱的目的是告诉我们如何才能够很好的做一个CTO甚至大而化之的做一个管理者或者职业经理人。
1：得到您的Boss的认可。这里的Boss不仅仅指您公司的老板也包括您的顶头上司。这是一个管理者的首要职责。我一直认为，公司的管理流程中应该强调市场化的管理流程，以服务客户的心态来服务于您的上下工作序列，把他们当做您的客户来服务。对你的老板，这条原则同样适用。老板做为您的客户，您需要象了解客户需求一样了解你的老板的需求，并尽自己最大的努力来实现这些需求。通过提供优质的产品服务来得到您的客户的认可！这是一种意识并应该成为指导您工作的原则和标准。
2：找到适合工作的管理方式。在这篇文章中阿朱并没有提到这一点。但是从阿朱对CTO的四种能力的描述中可以总结出这一点。CTO需要四种能力：商业眼光；管理才能；技术眼光；产品架构。我相信这不是教科书式的对CTO的职责定义。我看到网上有网友的评论认为这应该是CMO的职责。“公司必须有CTO，凌驾于技术总监之上，统管咨询、实施、支持，协调市场与销售”。是的，如果我们照搬西方的管理理论，阿朱的CTO职责有一部分是CMO的职责。然而大家不要忘记了，《走出软件作坊》将的是中小软件企业的管理。一个中小规模的软件企业往往是偏技术的甚至有可能是技术导向的企业。为这样一个企业单独设立一个CMO的职务合适吗？而让CTO来担当这样的职责更加符合企业的实际情况。
管理只所以是一门艺术，原因之一在于永远没有放之四海而皆准的管理方法。管理应该因时、因地、因人的不同而采用不同的管理方式从而收获最好的管理效果。把另外一个公司的成功管理一成不变的搬到您的公司往往会是死路一条。我在管理的境界中提到，科学的管理仅仅是一种初级的管理方式，任何流程，制度能不能发挥作用关键在于管理者的灵活适当的应用，只有当您知道了如何合理的运用管理科学的时候，您才是一个合格的管理者。
虽然只是读了一篇，但就像作者所说，这是一本脚踏实地的书。绝对值得您深入的研究和思考！
当您被批评或者被建议：您的管理思想或者管理方面还不够系统的时候，请仔细研究下图提到的7个方面。非系统话的管理思想并没有任何可笑之处，尤其是当你作为一个基层的管理者。您更多的需要是解决管理上的问题。而不需要沉迷于建立一个完成的系统化的管理系统。如果当您有一天成为一个中层或者高层管理者的时候，你可以就迫切的需要以系统化的思想去考虑您的管理系统。
麦肯锡提供的7S模式是一个参考，不一定是最合适的。您可以有您自己的方法比如通过订单流程分析来建设您的管理系统，这个时候麦肯锡的7S模型可以作为检验您的关系系统的一个标准，看看您的关系系统是不是都涵盖了这7个方面。
我来解释一下，或者您可以Google。
共同价值观：您完全可以把他理解为企业文化，在您的团队看来，什么是正确的什么是错误的。
战略：公司为获得竞争胜利所采用的策略，集中，差异，一体化，有兴趣请参考波特的竞争战略
结构：公司为了更好的提供管理效率要采用的组织结构，去中心，矩阵，项目，职能。
制度：规章制度，管理流程，作业规范等等
风格：比较虚，指管理风格，集权的或者授权的，民主的或者专政的。
技术：采用什么样的技术能更加高效的实现公司利益
人员：您需要什么样的岗位
当您在管理的时候，把这7点都考虑清楚了也给做到位了，就表明您现在的管理体系已经比较系统化了。
改天我们来说建设系统化管理体系的方法。来检验一下麦肯锡的7S模型。
