如图：马斯洛（Abraham Harold Maslow）将人的需求分为5个层次。生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。在管理的实践中，我们适当的将关系紧密的层次进行了合并，这一点类似于奥尔德弗（Clayton Alderfer）的ERG理论，l、生存的需要，包括心理与安全的需要；2、相互关系的需要，包括有意义的社会人际关系；3、成长的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。基于篇幅的考虑，本文只能对每一部分指出一个关键的管理实践，希望能起到抛砖引玉的作用。

    二：相互的需求。

    社会的需求和被尊重的需求重点体现在团队氛围和团队文化的建设上。华为有一则：“败则拼死相救，胜则举杯相庆”的企业文化就这这方面的典范。从这里面有两点需要管理者充分的的把握和运用，“互助”，“庆祝”。您的团队必须是一个强调互助的团队，同时您的团队也必须是一个懂得庆祝的团队。助人乃快乐之本，这是创建和谐团队氛围的根本。一个开放的互助的团队的团队必然是人际关系友好的团队。而庆祝不仅仅是尊重，更加是一种激励。它可以放大团队成功的喜悦，并激励团队向下一个目标更加努力的奋斗。而”以奋斗者为本“的管理理念是需要公司满足员工“相互需求“的一个法宝。

     三：成长的需要。

    公司需要能够提供给员工自我实现和自我成长的平台来满足员工的成长需求。从管理上来讲有两方面需要各位关注。1：信任和授权 2：学习和教练。

    创建一个充分信任和授权的管理文化是促进员工自我实现的一剂最好的良药。充分的授权能够促使员工的主动参与，和任务的出色完成，而任务的出色完成尤其是工作种的创新成果能够使员工得到同事的鼓励和喝彩，使员工实现自我价值。而授权是建立在信任的基础之上。很多管理者也往往把不能合理授权的原因归结为员工能力有限上去。在我看来，这多少有点荒谬。道格拉斯·麦格雷戈的X，Y因素理论向我们很好的阐明了这一点。而且员工能力的提高需要管理者去做一些工作，那就是建立学习型的组织和运用教练技能！

接上篇：《IPD项目管理和绩效管理一》

IPD概念阶段：

产品团队的开发强调以市场的成功为产品的成功，因此在进入产品开发，需要做细致的市场分析和产品调查，定位产品的细分市场以及定义产品的盈利模式。因此在产品开发团队之前需要有产品经理或者PMT（产品管理团队）来完成产品的市场分析，用以保证开发处理的产品能够满足和适应将来的市场和客户需求。当产品业务计划得到公司高层的通过，该产品方可进入开发阶段。

该阶段各个成员的主要活动和职责：

IPD计划阶段：

      通过概念决策评审后，产品开发进入计划阶段。在该阶段产品开发团队核心组成员基于对业务计划和需求的理解下，定义产品开发的项目计划，资源计划，风险管理计划，以及配置管理计划，质量计划等。

      二级计划指各个扩展组的计划，三级计划指包含子系统的扩展组的详细的时间和资源计划，如果没有则不需要三级计划。

该阶段各个成员的主要活动和职责：

IPD开发阶段：

      通过计划决策评审后，进入项目的开发实施阶段。各个PDT扩展组根据计划阶段定义的开发实施计划完成产品的规格开发，确保产品的最终的市场成功。

IPD验证阶段：

经过技术评审后的产品进入验证阶段确保产品的质量和功能满足用户需求。保证产品的最终能够成功。

  IPD发布阶段：

经过中试的产品并结果技术评审和决策评审后进入发布阶段。

产品开发团队组织结构

产品开发团队（PDT，Product Development Team）由项目经理（PDT经理），核心组和扩展组组成。核心小组成员由各个职能部门的代表组成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表。并且每一个职能部门的代表在该PDT中只能有一个。他们在PDT中代表自己所处的职能部门，在只能部门中代表PDT。PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出满足市场需求的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT代表作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同扩展小组工作。扩展小组属于各个只能部门内部的团队，比如开发扩展组属于开发部内部团队，也可以以项目的形式运作。并不是所有的职能部门都需要扩展组成员。

职责定义：

产品开发过程

  

集成产品开过过程分为概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证阶段和生命周期阶段，同时有四个决策评审点和七个技术评审点分别为，概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点，生命周期决策评审点；产品需求和概念技术评审（业务需求评审），需求分解和需求规格评审（功能需求评审），总体方案评审（系统设计，架构设计），模块/系统评审（详细设计评审），样品评审（Alpha测试技术评审）和发布评审。

1.3.1各个团队的阶段工作和职责

      项目各个阶段各个团队的主要工作过程。

 

 

 

彼得·圣吉的《第五项修炼 –学习型组织的艺术与实务》畅销书中的畅销书，也掀起了中国管理界的一场建立学习型组织的革命。实话实说我并没有看完这本书，可能是当时太过于浮躁。

    不过任何理论的东西都是高于实践，对众多管理者来说，也很难完全把这些理论运用于实践中，况且书中的理论和管理方法也不见得适合您的企业。不过根据我的经验有一个很不错也很实际的方法可以帮助你提高您的团队的学习能力。在中国的不少企业里面也有这样的形式。就我知道的包括华为和淘宝等企业有这样的形式。

方法简单到不能再简单：建立定义的分享讨论会议。

1：团队。以团队为单位，团队不要太大，以您的自然团队为单位就可以。比如产品设计团队，产品开发团队。

2：定期。非常重要，一定要定期，一周一次，两周一次都可以。但是一定要把这种周期给固定下来。您知道任何制度的建立很容易，执行起来很难。所以一开始您要有这个决心。

3：话题。话题需要跟你的团队有关，但是每一期一定要有一个或者两个主要的话题，话题最好跟工作有关，但也可以跟工作无关（如果您的BOSS允许的话）。在这一期的最后确定下一期的话题。以便给时间大家准备。每一期指定一个话题的主讲人。

4：可选项。如果你觉得有必要可以对每一期的议题进行提炼总结，发布在您公司内部的信息系统上去。

就这么简单。您期望建立学习型团队，就必须让您团队的每一个人学习。如果您团队的每一个人都是非常好学的，那么您的团队也就是一个学习型的团队了。所以，你需要为每一期定义一个话题并指定一个主讲人。您可能会担心话题会慢慢枯萎直至最后没有，不用担心，话题可以由你指定，也可以由主讲人自己决定（命题作文和非命题作文^_^）。这些话题会促使主讲人去学习和思考。同时分享的过程会让这种学习结果更加有效（学而不思则罔，思而不学则殆吗^_^）。大家还要注意，分享是一部分。讨论的过程尤为重要。所谓的头脑风暴也是这个时候产生的，您需要鼓励所有团队成员去分享和讨论。长此以往，您的学习型团队就建立起来了。不信您可以试试呀！

成功的企业文化是一个大染缸，至少我曾经在这样的企业文化中被染过。到现在依然还带着之前被染的色。然而也有很多企业的企业文化是不成功的。不能把员工染色或者染成了自己根本不希望看到的颜色。

         导致这两种情况的一个主要原因在于企业的企业文化是否能够得到员工的认同。很多企业的企业文化来自于公司的创始人。这样的企业文化受Boss本身人格的影响非常大。就像电视剧《亮剑》中描述的一样“任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。这是什么？这就是我们的军魂”。这样的企业文化的制定是不是真的有效？我并不敢完全苟同。这样的企业文化太取决于个人的智慧和性格，也必然会冒着可能会被多数员工不认同的风险。如果企业的创始人是一个专横的人，他可能能在一定时期带领企业走向成功，但是以他形成的企业文化能够得到员工的认同吗？是不是有不少企业正式由于这样的原因而最终走向衰败的呢？

         同时企业文化也不能完全由员工的一致意见说了算。这样的文化即使得到了大部分的员工认同但是也不能算作一个成功的企业文化。因为企业需要承担着他作为企业存在的根本任务和目标。创造利润的目标，社会责任的目标。而一个成功的企业文化一个最基本的要求是要促使企业达成这些目标，成为一种催化剂。

         所以，一个企业的企业文化的制定应该是建立在员工一致意见的基础上并结合企业的战略和目标而形成的企业文化，只有这样的企业文化才能够成为一个大染缸和企业达成目标的催化剂。操作方法之一就是，公司以及公司战略并充分考虑员工，股东，客户以及社会的利益后形成一份较大范围的企业文化。然后最大范围内征求企业干系人的意见。最后形成企业的企业文化。