看了上一篇项目经理七种武器–项目组织形式估计您都快晕了。必须的！
A：职能型的组织结构。适合国企或者政府机构，为滋生良好的官僚作风提供了很好的土壤。早上听一新闻调查，说二手房买卖合同十几页的纸张要400元打印和装订费用。为什么会这样呢？记者调查了半天也没有个所以然来，各个部门相互推诿，相互扯皮。
B： 矩阵型的组织结构。华为的组织结构是一个典型的矩阵型组织结构。在华为叫做PDT经理。然而单从产品开发的过程来看，PDT团队的组织结构是：项目型组织：上帝，请赐予我一个项目经理做老公吧！PDT经理对整个产品的市场成功负责。采用矩阵结构的还有腾讯（请允许我这么形容，这个结论并不是我从腾讯的高层管理者那里得来，所以我不是非常的肯定）。但是我有一个非常铁的哥们在腾讯做项目经理，他一直认为自己类似于联合国秘书长。没有权利，却有太多的义务。基于没有调查就没有发言权的原则，对腾讯的管理体系我们就不妄加评论了。
但是，”没有权利，却有太多的义务“是大部分项目经理的心声。God，请相信我，这不是项目经理的问题。是公司管理体系的问题。华为从IBM引入IPD是非常成功的。华为的IPD也是做的比较彻底和卓有成效的。于是乎国内很多企业都在引入IPD。从哪里引入？从华为离职的成立研发咨询的公司那里？可以负责任的告诉大家。您所知道的搞IPD研发管理咨询的公司的理论和经验都直接或者间接的出自华为。可惜的是，很多企业在引入的时候没有学习或者掌握到精髓。IPD最核心的理念是任何产品开发都应该是一种投资行为，好的市场管理和产品管理是关键中的关键。企业要通过概念阶段寻找那些个ROI高的能挣到钱的产品，淘汰哪些无用的投入。其次才是用一套研发管理体系来保证高效的产品开发。
很多企业搞管理改革和管理咨询到头来得到的都是一堆文档，模板，规范，制度。把组织结构修改一下。把管理制度落实一下。回头来还是拿IPD的瓶子装作坊的酒，什么味道只有自己知道（尤其哪些搞ISO的，Sorry，愤青一下，不要以为那些通过ISO的企业就能怎么样了，很多都是扯淡）项目经理产生”没有权利，却有太多的义务“的抱怨很有可能是企业引入了一个四不像的项目管理组织结构。以一种弱矩阵的组织机构以及相应的管理体系，让项目经理去干那些只有强矩阵或者项目型的组织结构里面的项目经理才能干的活。柯林斯说过：如果有3个以上的人不能胜任这个这位，通常不在是人的问题，而是这个职位本身设计出了问题。
C：从微软的MSF中我么可以了解到微软是采用的项目型的组织结构。毫无疑问这种组织结构从产品开发来说是最高效的。但是它会侵犯相当大一部分人的利益。我认为这才是在国内很难推动的主要原因。
项目只所以成为项目，是因为任何项目都是在一定时间范围内为达成一个或者多个既定目标的一次而进行的一次投入或者努力。所以说项目是有严格的范围的，没有具体的范围就不可能算作一个项目。因此我们可以推论，不懂项目范围管理的项目经理根本算不上一个项目经理：）好吧，我承认我有点啰嗦，这是我犯得第一个错误。
我犯得第二个错误是我是一个标题党。项目经理没有所谓的七种武器。我在这里只是一个借喻（其实项目管理有九大知识领域，这在PMbook上有解释，技能多得不计其数）。或许您可以说是项目经理的十八般武艺。 so, who care?。总之，我的目的是说怎样才能成长为一个好的项目经理。
范围，时间，成本是项目成功的三要素，中间还有一个质量。你也可以叫它项目管理三角。
实话实话，做好项目范围管理是不要太多技能的，唯一需要的是去做，并且坚持去做。就象做计划一样，虽然计划永远都跟不上变化。但是您必须要做。艾森豪威尔如是说：虽然每次的战争计划都被现实无情的改变，但为了胜利，我们必须做这个战争计划。其实我这篇文章的最重要的目的是能够说服大家去做这个项目范围，如果您看了我这篇文章开始做项目范围的管理，说明我成功了99%。下面我说说另外的1%，如何做项目范围管理。
1：在非外包企业中，基本上所有的项目都是没有项目合同和项目任务书的，项目范围要起到这个作用，是您的团队跟您的老板签订的一份项目任务书。
2：项目范围的作用之一是让你的老板闭嘴，不要指手画脚，今天要做这个，明天要做那个。你丫跟我看看合同，在这个时间内我只能做这么多。我不是教您奸。很多项目不能很好完成，老板起到的作用是相当的全面：）。所以项目范围不是摆在这里睡觉的，你要运用她来和您的项目干系人周旋。
3：形成文档，并评审通过。口说无凭呀，哥们！并且您必须或者最好能召开一个项目范围的讨论会，让这样一个项目范围得到您项目干系人的认可。就做这么多，以后不要跟我YY。
4：哥们可能会问，项目范围什么时候做？是的，应该是在项目开工会之前来完成。拿着您的项目范围去开这个项目开工会。当然这也取决于您的项目团队。如果您的团队中还有产品规划这个职责，您需要让他们先把要做什么搞清楚了再说。但对于大多数负责研发的项目经理来说，产品要做什么有产品部门和产品经理决定，您需要跟他搞定的是，我把哪些产品特性放到这个项目中来做。
5：刚才我提到了产品经理。对，是产品经理。大家要搞清楚一点。产品的RoadMap不是项目范围。有时候她们也可能是一致的，取决于是您把产品经理搞定了或者产品经理把您给搞定了。产品要做的东西很多，您的资源有限。
6：范围的变更。变更不需要搞CCB（变更评审委员会），如果您的公司人多得没有事情干，就另当别论。做变更的原因是出现了更重要的需求或者任务，也就是要加塞。不要听到加塞您就皱眉头。对于IT企业尤其是互联网企业来说，项目范围的一成不变不代表企业成熟，大家都深谋远虑。您做做的是欢迎变更，但是需呀做好变更对项目质量，成本，时间的影响。你能够做的是加班、提高工作效率、砍掉一些不重要的，延长项目时间。什么，降低质量？想都别想！
7：变更要周知到相关项目干系人。不需要开会了，这个时候，发个邮件就好了。
是的，我能想到的大致这么多。我说过，项目范围管理没有技巧。唯一要做的就是做！做了您可能还不是一个合格的项目经理，但是如果不做，你就完全不可能是一个项目经理。没错，是必要条件。
在考虑如何提高产品质量前，我们需要明白什么是产品的质量，对于很多从事软件开发或者互联网开发的工程师或者项目经理来说，第一反应估计应该是：“产品的质量就是产品的缺陷率“。这也无可厚非，这帮哥们都让绩效考核、KPI跟折腾的。其实真正的产品质量应该和用户满意度画上等号。考量一个产品是否满足质量要求应该就是考量的一个产品是否满足用户的要求，当然这里的用户是一个逻辑的概念，指产品的典型目标用户。
所以要提高产品质量就是要提高产品的用户满意度。这是一个系统的工程，涵盖了产品设计，产品开发的所有阶段和方方面面。基于时间和篇幅的考虑，本文只想对软件本身的质量来进行讨论。
一：软件的质量是规划出来的，而不是测试出来。
个人认为，项目的计划阶段已经决定了软件的质量。很多项目人员和项目经理一直对做软件的开发计划异常的不理解，认为在软件的过程种各种风险发生的可能太大，计划永远都跟不上变化。而我认为，这里的软件开发计划并不仅仅是一个时间计划。而是让项目经历在计划的过程种综合考虑项目的实施的各个方面，包括范围，进度，质量，风险等，从而形成一份包括进度计划，质量保证计划和风险计划的项目管理计划。在这里根据项目的情况，这些计划可以不以书面的形式来进行体现。然而项目经理一定要经过充分的思考和规划。
为保证软件产品的质量，项目经理在这个阶段要考虑的因素包括但不限于如下各个方面
1：定义项目的质量目标，这些指标包括功能指标，性能指标等等。项目也可以根据公司的情况为各个研发活动定义质量目标。比如设计阶段的Bug检出率等等。质量目标是基于，质量保证活动都要依据目标进行建设。
2：项目采用的软件开发流程。采用什么样的流程取决了公司的标准流程和裁剪规范以及软件项目的难以程度。在这个研发活动中项目经理需要根据自己的经验判断项目需要的质量保证过程。比如是否需要引入单元测试，是否需要测试用例等等
3：项目的三要素的平衡，我们之前说过，产品的质量=产品的用户满意度。所以对不同的产品用户的满意度是不同的，比如电信产品的质量要求和互联网产品的质量要求是不同的，项目经理需要能够根据产品的用户满意素来决定在项目的三要素之间来进行平衡。
4：项目的质量保证计划，这个研发活动应该是SQA的职责，但是很多企业都没有设立这个职位，在没有这个职位的时候，默认应该由项目经理来承担这个职责。项目经理要根据之前定义的项目目标来定义质量保证活动和质量保证计划。项目质量保证计划需要依据项目定义的软件开发流程，是对软件开发流程种质量活动的更详细的定义。
不管你采用的CMM还是敏捷的软件开发，以上活动都需要进行，只不过进行的复杂程度和研发活动的交付不同罢了，最基本的要求是项目经理要在自己的脑子里面考虑过以上事情。
从管理上来说“软件的质量是规划出来的，而不是测试出来”讲的是流程。决定软件产品质量的另外一个关键要素是人。这里的人包括了技能这个要素。在网络上关于CMM和敏捷开发的讨论层出不穷，基于我对它们的极端的理解。CMM强调的是流程。流程为王。而敏捷开发更多的是强调人的作用。当然这是一个极端的理解，它们的区别主要体现在侧重点的不同上。
二： 产品是人做到的，所以产品的质量完全取决于产品的开发人员。
然而对人的管理是一门艺术，要远复杂与一切流程和规范。所以这部分技巧的整理是一个难题，有点只可意会不可言传的味道。再这里我只能做一个粗层次的介绍
1：建立团队文化
建立团队文化非常的重要，因为重要所以也比较难以建立。你要提高产品的质量，首先要在您的团队里面建立一种负责任的团队文化，这只是其中一点，也是最重要的一点，如何建立高校的团队文化请参考本博客的相关文章。
2：提高团队的技能，建立学习型组织
培养下属永远是一个Leader的主要职责，您需要通过努力把您的团队内建设成为一个学习型的组织，进而形成进取的团队文化，如何建立学习型组织请参考：http://www.abuer.com/manage/building-learing-organization.html
总之，如果您要提高您的产品质量，你可以从两方面下手，第一：建立一套合适的产品开发体系，可以参考IPD 。第二：进行团队建设，建立高效能的团队。
