其实今天是想写写组织结构。虽然谈组织结构让我自己都觉得是彻头彻尾的丢人大发了。
组织结构可以被简单的分为三类。
1:职能型的组织结构，该结构属于管理历史中较早的管理结构，现在也依然被很多中小企业使用。以职能的专业性来进行组织的分类。把搞财务的人分为一个部门就成了财务部，把搞技术的人分成一个部分就成立了技术部。如果部门人数较多，在部门内依然可以采用这种方法来进行二级部门的划分。比如技术团队可以简单的依照编程语言划分，也可以依照工作职责划分为设计部，架构组部等。职能型组织结构的优点是管理体系的集中统一，“命令链”单一，管理工作比较精细专一。缺点是跨部门协作成本高，权利集中造成责任先上集中，随着企业规模的扩大，管理层级不断扩大导致工作效率低下，从而形成官僚作风。职能型组织结构的缺点在政府的组织结构中得到最为突出的表现。大家都跟政府打过交道，即使再小的一件事，你都不可能在一个部分给办成了，怎么着也要让你多跑几个部门，如果在遇上点部门之间的扯皮，那你就更完蛋了。所以这种管理结构适合较小和业务单一的公司，老板吼一声整个公司的人都能听到。
2:矩阵型的组织结构，该组织结构是为了解决职能型组织结构的缺点而形成的。他的特点是跨部门的团队。在原来纵向的职能部门之间，成立一个由各个职能部门抽调人员组成的跨部门的团队。该团队有自己的Leader，对项目或者产品的成败负全部的责任。比如要开发一个新产品，公司立项成立一个新产品的开发团队。公司指定一个项目经理（姑且这么叫）领导这个团队，然后从市场部，研发部，中验部，工程部，运营支撑部，销售部，财务部抽点人员来加入这个项目组成立一个横向的产品团队，共同对该产品的成败来负责。该组织结构的优点是小团队运作，管理结构扁平化，基本上不存在跨部门的协作，沟通成本低，产品战略能够得到高效的执行。缺点是非单一的管理命令链，导致员工面对双重领导，一个来自于职能部门的领导，一个来自于团队的Leader。在出现冲突的时候会导致该员工无所适从。矩阵型的管理结构在现代企业中普遍存在，最有代表性的企业是IBM和国内的华为。
3:项目型的组织结构，该组织结构完全采用项目团队的方式来组建团队。团队内的人全体对产品或者项目的成败负责并且所有人员只为该项目或者产品服务，不担负其他团队的职责。各个团队直接相对独立。项目型的组织结构解决了矩阵型组织结构中双重领导的问题。同时在管理的扁平化上做地更加彻底和纯粹。所以他是更加有效率地工作团队。该结构最大地问题在于由于每一个人只对一个项目负责，人员不可复用，会导致人力资源的浪费。所以很多公司多采取折中的方法，在公司内部分的使用项目型的组织结构。
传说有一老夫子自小就羡慕陶渊明的生活，终于熬过了60岁，可以引退江湖。老夫子在江南某地一深山峡谷中找到了一片平整的田地。于是就在此安家，准备过晴耕雨读的生活。老夫子在休息期间回忆起了自己的初恋，当时由于经济拮据，老夫子并没有舍得花钱给自己的初恋情人买一束玫瑰，这是老夫子一生的憾事。老夫子想着想着就决心在这里种一地玫瑰，以便追忆当年的甜蜜时光。
老夫子做销售出身，极具开拓能力。说干就干，在茅草屋旁边开垦出了一片荒地，种下了玫瑰花的种子。为了照料好这些玫瑰。老夫子披星戴月，风餐露宿细心照料，好生养护。玫瑰长的也是枝繁叶茂，生机盎然。
转眼就到了玫瑰开花的季节，老夫子满心欢喜的等这片玫瑰能长出姣妍的大红花朵，可是左等右等，却连个花骨朵都没见到，老夫子甚是苦恼，于是去请教山下的养花之人。当他来到养花人的花圃，看见养花人正在向玫瑰花田里面施肥。而养花人的玫瑰花多数都已经含苞待放。老夫子仔细一看，这肥正是有机的农家肥。老夫子恍然大悟，自己的玫瑰花田只所以不开花正是缺乏了这些农家肥……
德鲁克说过，管理是什么？管理的本质就是，这个地方原本只能发出一颗芽来，但是由于管理的存在，这个地方可以发出两颗芽来。依照化学的概念来讲，管理其实就是那个催化剂。由于催化剂的存在，是原本不能产生化学反映的物质产生了化学反映或者促使了化学反映的更加充分。
没有最好的管理模式，只有最合适的管理模式。
无论是西方的管理理论还是中国的管理思想，如果我们采用拿来主义，结果只能是死路一条。
“太上，不知有之”，听上去很美，也完全正确，但不一定适合我们的团队。这跟我们团队的所出的企业背景，团队人员背景都由莫大的关系。
比如当我们的团队还处于组建的初期，或者处于困难的转型期。这个时候更需要的是英雄式或者强权式的领导。因为这个时候企业的规章制度并不健全，管理流程并没有理顺。没有渠，渴望得到上善若水的境界，显然只能是痴人说梦。
在比如，即使您的团队管理制度和管理流程都非常完善，但如果我们的企业刚刚经历过金融危机的洗礼而处于收入的艰难期，这个时候在员工来看可能前途未卜，奖金渺茫。团队自然会人心浮动，而此时的无为而治显然也是不合时宜的。
即使针对不同的团队员工，大家所出的境况完全一样。针对不同性格的员工，一概化之的管理风格也是不合适的。
针对自我效能和自我实现愿望高的员工，采用无为而治是合适的，针对自我实现愿望低的员工会适得其反。
1：运营：解决日常运作及执行面的问题
2：管理：为企业设计组织，制度及流程
3：战略：决定企业长期发展战略及商业模式
4：资本：引入及运用资本，满足股东对投资回报的期望
这四种能力是孙振耀总结的。仔细看来基本涵盖了管理者应该具有的所有能力。当然指的是高层的管理者。这个顺序也很有意思，老孙同志也是经过思量的。基本是从基层到高层这么一个顺序。基层管理者主要完成1.2的工作。70%关注运营，30%关注管理。中层管理者主要完成1.2.3的工作。30%关注运营，50%关注管理，20%关注战略。高层管理者当然是1.2.3.4都需要关注。战略和资本70%，管理和运营30%。
从创业者的角度看，反过来思考问题是一个比较不错的方式。考虑清楚您的资本从哪里来，商业模式是否OK，采用什么样的管理体系。然后再关注执行。
领导和管理显然是两码事，如果一定要用一句话来区别，那么应该是“管理谋事，领导谋人”
管理者一开始关注的是计划和预算，他们需要为执行一件事情定义目标，然后定义完成目标的步骤，继而分配资源来做事
领导者第一步要做的是制定愿景和方向。
共产主义的最终目标是按需分配这是一个愿景，让一部分是先富起来这是一个计划。
管理者接下来要做的事情是实施计划并进行监控，定义适当的组织结构，岗位职责，任命合适的团队成员。授权他们完成任务。
领导者此时要做的是布道，像一个传教士一样沟通和传递企业的愿景，要让所有团队成员相信前景如春天般一样没有。
之后管理者通过监控过程和通过合理的解决问题来达成目标的完成
领导者则更多的通过激励，理解和满足人们情感和价值观的“感性”需求来让团队成员自发的去实现愿景。
显然，领导和管理不是孤立的，他们相互依存融合协同作用从而实现企业的目标。
