项目经理七种武器–项目组织ABC
看了上一篇项目经理七种武器–项目组织形式估计您都快晕了。必须的！
A：职能型的组织结构。适合国企或者政府机构，为滋生良好的官僚作风提供了很好的土壤。早上听一新闻调查，说二手房买卖合同十几页的纸张要400元打印和装订费用。为什么会这样呢？记者调查了半天也没有个所以然来，各个部门相互推诿，相互扯皮。
B： 矩阵型的组织结构。华为的组织结构是一个典型的矩阵型组织结构。在华为叫做PDT经理。然而单从产品开发的过程来看，PDT团队的组织结构是：项目型组织：上帝，请赐予我一个项目经理做老公吧！PDT经理对整个产品的市场成功负责。采用矩阵结构的还有腾讯（请允许我这么形容，这个结论并不是我从腾讯的高层管理者那里得来，所以我不是非常的肯定）。但是我有一个非常铁的哥们在腾讯做项目经理，他一直认为自己类似于联合国秘书长。没有权利，却有太多的义务。基于没有调查就没有发言权的原则，对腾讯的管理体系我们就不妄加评论了。
但是，”没有权利，却有太多的义务“是大部分项目经理的心声。God，请相信我，这不是项目经理的问题。是公司管理体系的问题。华为从IBM引入IPD是非常成功的。华为的IPD也是做的比较彻底和卓有成效的。于是乎国内很多企业都在引入IPD。从哪里引入？从华为离职的成立研发咨询的公司那里？可以负责任的告诉大家。您所知道的搞IPD研发管理咨询的公司的理论和经验都直接或者间接的出自华为。可惜的是，很多企业在引入的时候没有学习或者掌握到精髓。IPD最核心的理念是任何产品开发都应该是一种投资行为，好的市场管理和产品管理是关键中的关键。企业要通过概念阶段寻找那些个ROI高的能挣到钱的产品，淘汰哪些无用的投入。其次才是用一套研发管理体系来保证高效的产品开发。
很多企业搞管理改革和管理咨询到头来得到的都是一堆文档，模板，规范，制度。把组织结构修改一下。把管理制度落实一下。回头来还是拿IPD的瓶子装作坊的酒，什么味道只有自己知道（尤其哪些搞ISO的，Sorry，愤青一下，不要以为那些通过ISO的企业就能怎么样了，很多都是扯淡）项目经理产生”没有权利，却有太多的义务“的抱怨很有可能是企业引入了一个四不像的项目管理组织结构。以一种弱矩阵的组织机构以及相应的管理体系，让项目经理去干那些只有强矩阵或者项目型的组织结构里面的项目经理才能干的活。柯林斯说过：如果有3个以上的人不能胜任这个这位，通常不在是人的问题，而是这个职位本身设计出了问题。
C：从微软的MSF中我么可以了解到微软是采用的项目型的组织结构。毫无疑问这种组织结构从产品开发来说是最高效的。但是它会侵犯相当大一部分人的利益。我认为这才是在国内很难推动的主要原因。
