上午和朋友聊起来这个话题。朋友认为泡妞的目的是为了“推倒”（如果您不知道推倒什么意思？请gtalk我 abuer.cn@gmail.com）,SNS能够满足的需求是寻找猎艳对象。当用户一旦锁定目标，他们一般会选择索要IM的联系方式，继续通过IM来获得到手机号进而发展到推倒。
毫无疑问，朋友的逻辑没有任何问题。这些以“推倒”为目的并且能够经常“推倒”成功的哥们一般都有这样一个心理蜕变的过程：“以前，我因为喜欢一个女孩子才去追求一个女孩子，现在，我因为喜欢追求女孩子的过程而去追求女孩子”。在泡妞这个金字塔型的人才梯队中，这些哥们属于金字塔顶端的人才，非常类似《第一次亲密接触》里面的阿泰。他们泡妞的手段种类繁多，SNS只是其中之一，同时由于战线太长他们的时间非常宝贵，他们推崇快、准、狠，他们不太愿意通过SNS这种比较墨迹的途径来进行挑逗。所以他们在SNS不会产生太多的内容，不会成为SNS的键盘用户，不会对SNS产生太多的价值！
而我的看法是，朋友显然是把自己当成了用户（我必须承认，他是顶尖的人才）！以我们所从事的大学生市场为例。基于泡妞这个需求我们可以将用户划分为4个群体
1：无动于衷型。这部分哥们多属于学习极其优秀或者有其他莫名的崇高理想的一个小群体，以各种各样的原因拒绝泡或者被泡。不要以为这样的用户是没有青春萌动的，其实不然，这部分用户对MM的选择非常苛刻，甚至还沉浸在童话中的飘渺。对这在理工科院校表现比较突出。他们的突出特征是对身边的MM表现冷淡，甚至故意表现冷淡！这部分用户的目标MM多以公众或者在一个小范围内的公众美女存在。不过他们大多会选择远观而或者欣赏！这部分用户在泡妞这个需求上对SNS没有太多价值，即使上SNS，他们也不会因为泡妞的需求产生过多的动态和痕迹。
2：内心狂热型：在内心深处，他们曾经不止一次的做过各种各样类似七个小矮人和白雪公主的梦。他们的集中特征是性格比较内向。在现实生活中的泡妞方面没有太多招数。他们是一个弱化了的痞子蔡，性格内向本身会促成他们感情细腻和丰富，并且他们内心狂热。这群哥们的突出特征是同性的表达能力远远大于和异性的表达能力。然而这部分用户去最有可能成为SNS的键盘用户。在网上和网下他们的行为会判若两人，他们在网络上极其睿智，这是因为他们的文字表达能力远远大于他们的语言表达能力。这部分用户在SNS追求女孩子的方式也不会过于主动，他们多通过修饰自己美化自己展示自己的美丽，他们通过这种类似于孔雀开屏的原始求偶方式来实现泡妞的目的。他们会写很多感情丰厚的文章，在悲剧和喜剧之间，他们更倾向于凄美的诗篇。对SNS来说，这部分用户会为网站创造大量的内容，并且这部分用户会逐渐的成为最忠实的用户，因为他们在这里有太多的努力（如果您在一个SNS有200篇日志，您也不能跑了）。
3：沾花拈草型：或许这个评价对他们不太公平，因为从本质上讲，他们是一群非常纯情的学生，他们渴望一场风花雪月的爱情，而不是像宝玉那样游走在各种各样的女性之间。然后他们和内心狂热的哥们不同，他们的突出特征是能够主动出击。在SNS上他们和内心狂热型在工具的使用上完全不同，他们更倾向于使用互动来实现交流。他们热爱各种各样能够他们对MM有亲近感和互动型强的尤其，最好能满足他们能随时骚扰的需求。
4：没事找抽型：就是我朋友的类型，对女人来说他们是白马王子，对我们来说，他们就是没事找抽型。这群哥们就是大家常常说的“啃了好白菜的猪”！
或许还有其他，如果您需要细分。对社区来说，2，3类型的用户涵盖了80%以上的大学生用户，而对于2型的用户他们会发展成为忠实用户，对于3型用户他们是网站短期内最活跃的用户。作为一个立足于大学生市场的社会化网络，恋情是一个横亘不变的主题。但是单靠恋情不足以成为SNS的核心竞争力，因为这个时候您的竞争对手会被不断的扩大化，包括强劲的手机和IM……
然而，美女从哪里来？……
看了上一篇项目经理七种武器–项目组织形式估计您都快晕了。必须的！
A：职能型的组织结构。适合国企或者政府机构，为滋生良好的官僚作风提供了很好的土壤。早上听一新闻调查，说二手房买卖合同十几页的纸张要400元打印和装订费用。为什么会这样呢？记者调查了半天也没有个所以然来，各个部门相互推诿，相互扯皮。
B： 矩阵型的组织结构。华为的组织结构是一个典型的矩阵型组织结构。在华为叫做PDT经理。然而单从产品开发的过程来看，PDT团队的组织结构是：项目型组织：上帝，请赐予我一个项目经理做老公吧！PDT经理对整个产品的市场成功负责。采用矩阵结构的还有腾讯（请允许我这么形容，这个结论并不是我从腾讯的高层管理者那里得来，所以我不是非常的肯定）。但是我有一个非常铁的哥们在腾讯做项目经理，他一直认为自己类似于联合国秘书长。没有权利，却有太多的义务。基于没有调查就没有发言权的原则，对腾讯的管理体系我们就不妄加评论了。
但是，”没有权利，却有太多的义务“是大部分项目经理的心声。God，请相信我，这不是项目经理的问题。是公司管理体系的问题。华为从IBM引入IPD是非常成功的。华为的IPD也是做的比较彻底和卓有成效的。于是乎国内很多企业都在引入IPD。从哪里引入？从华为离职的成立研发咨询的公司那里？可以负责任的告诉大家。您所知道的搞IPD研发管理咨询的公司的理论和经验都直接或者间接的出自华为。可惜的是，很多企业在引入的时候没有学习或者掌握到精髓。IPD最核心的理念是任何产品开发都应该是一种投资行为，好的市场管理和产品管理是关键中的关键。企业要通过概念阶段寻找那些个ROI高的能挣到钱的产品，淘汰哪些无用的投入。其次才是用一套研发管理体系来保证高效的产品开发。
很多企业搞管理改革和管理咨询到头来得到的都是一堆文档，模板，规范，制度。把组织结构修改一下。把管理制度落实一下。回头来还是拿IPD的瓶子装作坊的酒，什么味道只有自己知道（尤其哪些搞ISO的，Sorry，愤青一下，不要以为那些通过ISO的企业就能怎么样了，很多都是扯淡）项目经理产生”没有权利，却有太多的义务“的抱怨很有可能是企业引入了一个四不像的项目管理组织结构。以一种弱矩阵的组织机构以及相应的管理体系，让项目经理去干那些只有强矩阵或者项目型的组织结构里面的项目经理才能干的活。柯林斯说过：如果有3个以上的人不能胜任这个这位，通常不在是人的问题，而是这个职位本身设计出了问题。
C：从微软的MSF中我么可以了解到微软是采用的项目型的组织结构。毫无疑问这种组织结构从产品开发来说是最高效的。但是它会侵犯相当大一部分人的利益。我认为这才是在国内很难推动的主要原因。
项目的组织结构在项目管理的九大知识领域里面属于项目章程管理的部分。一个公司采用什么样的项目管理形式，项目经理是没有决定权利的。但是一个合适以及合理的项目组织形式对项目的高效运转甚至成功具有举足轻重的作用！
职能型的组织：项目管理？什么是项目管理？
弱矩阵的组织：项目经理？no way，找个人协调下就可以了
平衡矩阵的组织：您找我们项目经理呀？就是隔壁那个瘪三！
强矩阵组织：哥们，我的下一个目标是成为一个项目经理
项目型组织：上帝，请赐予我一个项目经理做老公吧
项目只所以成为项目，是因为任何项目都是在一定时间范围内为达成一个或者多个既定目标的一次而进行的一次投入或者努力。所以说项目是有严格的范围的，没有具体的范围就不可能算作一个项目。因此我们可以推论，不懂项目范围管理的项目经理根本算不上一个项目经理：）好吧，我承认我有点啰嗦，这是我犯得第一个错误。
我犯得第二个错误是我是一个标题党。项目经理没有所谓的七种武器。我在这里只是一个借喻（其实项目管理有九大知识领域，这在PMbook上有解释，技能多得不计其数）。或许您可以说是项目经理的十八般武艺。 so, who care?。总之，我的目的是说怎样才能成长为一个好的项目经理。
范围，时间，成本是项目成功的三要素，中间还有一个质量。你也可以叫它项目管理三角。
实话实话，做好项目范围管理是不要太多技能的，唯一需要的是去做，并且坚持去做。就象做计划一样，虽然计划永远都跟不上变化。但是您必须要做。艾森豪威尔如是说：虽然每次的战争计划都被现实无情的改变，但为了胜利，我们必须做这个战争计划。其实我这篇文章的最重要的目的是能够说服大家去做这个项目范围，如果您看了我这篇文章开始做项目范围的管理，说明我成功了99%。下面我说说另外的1%，如何做项目范围管理。
1：在非外包企业中，基本上所有的项目都是没有项目合同和项目任务书的，项目范围要起到这个作用，是您的团队跟您的老板签订的一份项目任务书。
2：项目范围的作用之一是让你的老板闭嘴，不要指手画脚，今天要做这个，明天要做那个。你丫跟我看看合同，在这个时间内我只能做这么多。我不是教您奸。很多项目不能很好完成，老板起到的作用是相当的全面：）。所以项目范围不是摆在这里睡觉的，你要运用她来和您的项目干系人周旋。
3：形成文档，并评审通过。口说无凭呀，哥们！并且您必须或者最好能召开一个项目范围的讨论会，让这样一个项目范围得到您项目干系人的认可。就做这么多，以后不要跟我YY。
4：哥们可能会问，项目范围什么时候做？是的，应该是在项目开工会之前来完成。拿着您的项目范围去开这个项目开工会。当然这也取决于您的项目团队。如果您的团队中还有产品规划这个职责，您需要让他们先把要做什么搞清楚了再说。但对于大多数负责研发的项目经理来说，产品要做什么有产品部门和产品经理决定，您需要跟他搞定的是，我把哪些产品特性放到这个项目中来做。
5：刚才我提到了产品经理。对，是产品经理。大家要搞清楚一点。产品的RoadMap不是项目范围。有时候她们也可能是一致的，取决于是您把产品经理搞定了或者产品经理把您给搞定了。产品要做的东西很多，您的资源有限。
6：范围的变更。变更不需要搞CCB（变更评审委员会），如果您的公司人多得没有事情干，就另当别论。做变更的原因是出现了更重要的需求或者任务，也就是要加塞。不要听到加塞您就皱眉头。对于IT企业尤其是互联网企业来说，项目范围的一成不变不代表企业成熟，大家都深谋远虑。您做做的是欢迎变更，但是需呀做好变更对项目质量，成本，时间的影响。你能够做的是加班、提高工作效率、砍掉一些不重要的，延长项目时间。什么，降低质量？想都别想！
7：变更要周知到相关项目干系人。不需要开会了，这个时候，发个邮件就好了。
是的，我能想到的大致这么多。我说过，项目范围管理没有技巧。唯一要做的就是做！做了您可能还不是一个合格的项目经理，但是如果不做，你就完全不可能是一个项目经理。没错，是必要条件。
工作本身：
挑战性:能够完成的个体心理上认为具有挑战性的工作。工作是否具有挑战性取决于完成
工作的个人而不是管理者。
工作强度：通过个人设当的努力可以完成但不至于让个人感到疲惫
个人兴趣：工作本身符合个人的兴趣爱好，个人兴趣是可以引导到，取决于管理者的智
力和沟通能力。
报酬制度：公平公正能够反应个人的绩效。合理的绩效评价体系以及对应的薪酬制度
非常重要
工作环境：
办公环境：办公环境属于保健因素，较差的办公环境会产生较低的工作满意度。
自身因素：
高自尊感可以产生工作满意度，需要企业文化和团队文化的配合
工作关系：
同事：个体对那些能够帮助他们获得赞赏的同事产生满意感，对和自己观点一致的人也会产生满意感
上级：有效的激励会产生较强的满意度，前提条件是有效
福利：
对大部分个人来说，福利对提高工作满意度作用不大
