彼得·圣吉的《第五项修炼 –学习型组织的艺术与实务》畅销书中的畅销书，也掀起了中国管理界的一场建立学习型组织的革命。实话实说我并没有看完这本书，可能是当时太过于浮躁。
不过任何理论的东西都是高于实践，对众多管理者来说，也很难完全把这些理论运用于实践中，况且书中的理论和管理方法也不见得适合您的企业。不过根据我的经验有一个很不错也很实际的方法可以帮助你提高您的团队的学习能力。在中国的不少企业里面也有这样的形式。就我知道的包括华为和淘宝等企业有这样的形式。
方法简单到不能再简单：建立定义的分享讨论会议。
1：团队。以团队为单位，团队不要太大，以您的自然团队为单位就可以。比如产品设计团队，产品开发团队。
2：定期。非常重要，一定要定期，一周一次，两周一次都可以。但是一定要把这种周期给固定下来。您知道任何制度的建立很容易，执行起来很难。所以一开始您要有这个决心。
3：话题。话题需要跟你的团队有关，但是每一期一定要有一个或者两个主要的话题，话题最好跟工作有关，但也可以跟工作无关（如果您的BOSS允许的话）。在这一期的最后确定下一期的话题。以便给时间大家准备。每一期指定一个话题的主讲人。
4：可选项。如果你觉得有必要可以对每一期的议题进行提炼总结，发布在您公司内部的信息系统上去。
就这么简单。您期望建立学习型团队，就必须让您团队的每一个人学习。如果您团队的每一个人都是非常好学的，那么您的团队也就是一个学习型的团队了。所以，你需要为每一期定义一个话题并指定一个主讲人。您可能会担心话题会慢慢枯萎直至最后没有，不用担心，话题可以由你指定，也可以由主讲人自己决定（命题作文和非命题作文^_^）。这些话题会促使主讲人去学习和思考。同时分享的过程会让这种学习结果更加有效（学而不思则罔，思而不学则殆吗^_^）。大家还要注意，分享是一部分。讨论的过程尤为重要。所谓的头脑风暴也是这个时候产生的，您需要鼓励所有团队成员去分享和讨论。长此以往，您的学习型团队就建立起来了。不信您可以试试呀！
成功的企业文化是一个大染缸，至少我曾经在这样的企业文化中被染过。到现在依然还带着之前被染的色。然而也有很多企业的企业文化是不成功的。不能把员工染色或者染成了自己根本不希望看到的颜色。
导致这两种情况的一个主要原因在于企业的企业文化是否能够得到员工的认同。很多企业的企业文化来自于公司的创始人。这样的企业文化受Boss本身人格的影响非常大。就像电视剧《亮剑》中描述的一样“任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。这是什么？这就是我们的军魂”。这样的企业文化的制定是不是真的有效？我并不敢完全苟同。这样的企业文化太取决于个人的智慧和性格，也必然会冒着可能会被多数员工不认同的风险。如果企业的创始人是一个专横的人，他可能能在一定时期带领企业走向成功，但是以他形成的企业文化能够得到员工的认同吗？是不是有不少企业正式由于这样的原因而最终走向衰败的呢？
同时企业文化也不能完全由员工的一致意见说了算。这样的文化即使得到了大部分的员工认同但是也不能算作一个成功的企业文化。因为企业需要承担着他作为企业存在的根本任务和目标。创造利润的目标，社会责任的目标。而一个成功的企业文化一个最基本的要求是要促使企业达成这些目标，成为一种催化剂。
所以，一个企业的企业文化的制定应该是建立在员工一致意见的基础上并结合企业的战略和目标而形成的企业文化，只有这样的企业文化才能够成为一个大染缸和企业达成目标的催化剂。操作方法之一就是，公司以及公司战略并充分考虑员工，股东，客户以及社会的利益后形成一份较大范围的企业文化。然后最大范围内征求企业干系人的意见。最后形成企业的企业文化。
毫不惭愧的说，对WEB设计我是一个十足的门外汉。《用户体验的要素》这本书也是我看的第一本关于WEB设计的书。以这样的背景来写读后感肯定有贻笑大方之嫌，幸好互联网是一个开放的和鼓励表达的平台。以此阿Q精神来记录自己的学习过程，也聊以自慰。
《用户体验的要素》这本书给我的一定反射和共鸣的是它为WEB设计定义了一条清晰的流程。战略->范围->结构->框架->表现，清晰而准确的描述了WEB设计的工作过程和重点。从管理的意义上来看，为任何一项工作定义一套工作流程。第一：找准客户。第二：提炼客户需求。第三：总结核心职能。第四:确定工作岗位。第五：定义工作流程。这本书显然不是讲如何定义WEB设计的管理架构。但是从这本数里面却能够找到制定一个WEB设计部门的管理架构和工作流程的全部要素。
文章首先给出了以用户为中心的WEB设计的五个层面战略层，范围层，结构层，框架层，表现层。我个人理解，这五个层面适合大部分的软件开发项目。做任何一个产品，产品的战略，产品规格，范围，优先级，需求分析也就是交互设计缺一不可。对没有界面的产品来说，把这么多工作认真的做完，产品的设计工作也就基本完工了。如果是有界面的产品，再需要做的工作就是界面设计和视觉设计了。这五个层间也恰恰就是管理中的对核心职能的定义。在这里作者也强调了各个层级的先后顺序以及层级之间的重叠性。很难找到一个完全不重叠的流程，如果有这样的流程可能也不是最高效的流程。
作者把战略层分解为两个更具体的要素，网站目标和用户需求。在这一过程中，定义网站的目标和挖掘用户的需求是核心工作。网站的目标有可能是老板拍脑袋的产物也可能是经过详细的市场分析之后的结果。但先不管这个结果怎么产生，产品的战略必然是产品设计的必须的起点。接下来需要做用户细分和市场细分。文中没有提到市场细分，是因为关注点的不同，但是对产品设计来说，市场细分是一必然的工作环节。文中用户的设计是一个有效并有趣的工作。一个既定义的用户是一面镜子，可以用来检查我们定义的用户需求是不是ta的需求。
范围层面的要素由于更加具体所以大家也更容易理解和接受。如何确定范围和优先级这部分工作恰恰非常简单，复杂的是如果抽取用户的需求，也就是文中的收集需求。文中提到了场景的方法，对传统的系统分析人员来说也就是常说的CASE。在这里用户研究工程师要做的就是要提炼出我们设计的用户需要什么样的功能而不是我们自己需要什么样的功能。（说起来简单，做起来还是比较难呀，个人认为整个设计工作中，这是一个难点工作。）
确定了产品特性之后，就轮到交互设计和信息架构了，这就是结构层的两个主要要素。即使对于非WEB设计人员来说，交互设计也不陌生。其实需求分析过程也是交互设计的过程。但交互设计更加能体现以用户为中心的设计。个人认为交互设计很大程度上决定了用户体验。但书中对交互设计的方法并没有太多的描述。是唯一比较遗憾的，可能这跟这本书要阐述的重点有关，这本书要讲解的是要素而不是细节。
再后来就轮到框架设计了，框架设计要解决的是界面，布局和导航的问题。在传统的设计看来，这基本上是UI设计的全部工作了，一些管理人员固执的以为设计的主要工作就是设计界面，布局，导航。现在看来，这只是其中的一部分，并且可能是一小部分。界面是用户了解产品和获取信息的FACE。一个好的界面第一要让用户很轻易的找到自己需要的信息，第一眼就能看明白这个产品的部分诉求。同时还有一个难点就是抛弃那些用户不需求而我们认为用户需要的表达。
至于视觉设计，完全是一窍不通，不做赘述。
我不是一个专业的设计人员，甚至说很少接触这方面的工作，所以读后感也完全不在道上，所以对我来说最大的收获是管理上的。希望读后感二能够以自己的理解为设计部门建立一套有效的管理流程确定岗位以及关键职能。
一个成功的产品经理必然是一个沟通专家。产品经理是一个跨团队的协调者催化剂，他需要与各种各样的产品干系人进行沟通来推动或者促进产品工作。这就要求了产品经理能够高效表达或者倾听。
在一个跨团队的产品团队中。存在专业的技术人员和专业的市场人员，这两种人思考问题和表述问题的方式完全不同。产品经理需要用一种他们听得懂和能够理解的表达方式进行沟通。
2：非职权的影响力
很多产品经理和他的产品团队成员并不具有职能上的上下级关系。产品经理甚至不具有对产品团队成员的考核权利。但是产品经理作为一个需要对产品的市场成功负责的职务，必然需要各种专业人员的帮助才能成功。如何去影响这些产品团队成员以及产品的干系人。都要求产品经理具有很强的影响力。大家可以去参考《影响力》这本书。
3：学习能力
如今的市场是一个快速变化的市场，技术的发展日新月异。一个只依赖工作经验的产品经理是无法胜任的。这就要求了产品经理必须具有快速的学习能力，及时这些新兴事物跟产品经理之前的知识架构没有任何联系。
在这里，经验不是一个优秀产品经理的充分条件。一个能够快速学习的产品经理要远远优于一个具有工作经验的产品经理
4：商业分析能力
成功的产品经理必须能够掌握商业的游戏规则。他们理解如何分析市场机会，差异化竞争，制定产品战略，定价和促销，盈亏分析等等。
5：热爱他的产品
一个成功的产品经理需要象对待他的孩子一样对待产品。
他们是产品的设计师和体验师，不断的设计体验改进自己的产品。为产品的成功做出自己最大的努力。
6：关注细节
细节决定成败，有效的产品经理需要贯穿产品的各个阶段。他们不仅仅要关注产品的功能，市场，还要关注产品的开发，测试，发布等细节。
7：产品管理的基本技能
一个成功的产品经理需要具有产品管理需要的基本技能。包括但不限于编写MRD，PRD。执行竞争力分析，制定产品的RoadMap，定义产品功能，优化用户体验，定义产品的界面设计等。总之你要很强大。
一：产品概念阶段
1：在公司内外寻找产品创意。组织进行论证和充实。
2：组织所辖产品线的市场细分选择，并制定产品线初始业务/路标计划（需求规格/RoadMap）。
3：根据市场变化进行定期和不定期的计划调整工作。
4：参与产品战略和产品平台规划工作。
二：产品需求阶段
1：组织所辖产品的需求采集。
2：组织收集/分析宏观环境，技术趋势，竞争对手，内外部客户的信息。
4：组织对于产品相关的各种战略，计划，策略的审计工作。
5：研究市场动态，提交市场研究报告，选择细分市场，确定产品定位。
6：收集各个部门第产品初始业务/路标的意见。
三：产品设计阶段
1：组织完成从产品创意到产品设计，形成完整的产品业务需求。
2：组织对产品设计的测试工作。
3：提交完成的产品业务需求，协调相关资源。
4：提交产品开发任务书，获得授权，督导产品开发工作。
四：产品开发阶段
1：监督产品开发计划，产品业务需求的完成情况。
2：组织产品的市场调研工作，收集产品信息，根据需要调整产品业务需求和产品开发计划。
3：组织或者参与研发开发阶段评审。
4：协调资源对产品开发过程中的中间交付件进行测试。
5：指导产品开发过程。
五：产品测试阶段
1：组织产品的测试工作。
2：制定产品的上市计划，为产品上市做培训，文档等前期准备工作。
六：产品发布阶段
1：负责产品的市场发布工作。
2：指导并监督产品的运营和销售工作。
3：协同财务/市场部门监控产品的盈利情况，提出新的营销策略。
4：根据市场反馈，提出产品的改进意见/监督执行。
