产品开发团队组织结构
产品开发团队（PDT，Product Development Team）由项目经理（PDT经理），核心组和扩展组组成。核心小组成员由各个职能部门的代表组成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表。并且每一个职能部门的代表在该PDT中只能有一个。他们在PDT中代表自己所处的职能部门，在只能部门中代表PDT。PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出满足市场需求的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT代表作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同扩展小组工作。扩展小组属于各个只能部门内部的团队，比如开发扩展组属于开发部内部团队，也可以以项目的形式运作。并不是所有的职能部门都需要扩展组成员。
职责定义：
| 产品开发团队 |
从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目。 不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责
提供领导力量，确保产品在市场上获得成功
行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务
协同项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同
按照项目合同规定承诺管理项目
如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能
对项目开发组的绩效评估，除看具体的产品功能目标外，还要看项目的整体目标 |
| 项目经理 |
建立和领导整个PDT团队，对产品的最终市场成功负责。 召集核心组，针对产品目标和项目目标进行沟通，将项目职责分配到核心组成员。
启动和保持项目的正常沟通当无法达成一致意见时做出决策。
做出各个决策评审的日程安排和准备，将项目计划，业务计划提高给高层管理者
从高层管理者获得承诺，确保所需要的资源的及时准确到位。
及时提高项目的紧张情况给项目干系人。
管理整个项目小组。
确保开发，测试，工程，客户，市场，财务和采购（如果存在）等子计划的协调统一进行。
为产品开发制定跨职能部门的计划。
制定项目的预算，时间，产品交付件承诺。
对整个项目准备工作分解结构（WBS），并指导各个只能部门的核心小组成员制定详细的各职能领域的WBS
进行风险评估并制定风险计划 |
| 核心组成员 |
负责各个职能领域的设计并解决存在的问题。 代表职能部门作出决策
共同负责PDT的项目结果，完成项目目标，履行项目合同。
充当PDT和职能部门的桥梁，向PDT汇报职能部门项目小组的工作，向职能部门经理汇报PDT的项目紧张
管理职能部门扩展小组
制定各个职能部门的工作分解结构。
根据产品开发的一级计划制定二级计划并和协调PDT经理修改一级计划
在职能部门内部进行项目管理工作，完成计划的执行，监控，对职能小组的负责的产品结构负责。 |
| 软件开发代表 |
对PDT项目合同定义产品目标的开发过程和结果负责。 定义软件产品的开发计划，并保证产品的开发依照开发部定义的软件产品开过过程进行。
监控和管理软件开发过程，保证软件产品的开发进度和质量。
协调软件开发扩展组进行软件的设计和实现。 |
| 测试代表 |
对PDT项目合同定义产品目标的测试过程和测试结果负责。 定义产品的测试策略和测试计划。
保证产品的质量满足组织定义的目标。
协调测试扩展组完成软件产品的系统测试工作，并对产品的质量保证负责。
管理测试扩展组，协调资源分配任务，保证测试计划的顺利完成 |
| 工程代表 |
对PDT项目合同定义产品目标的系统升级过程和升级结果负责。 定义产品的系统升级计划，系统升级方案。保证产品的顺利升级。
管理工程扩展组的升级项目工作。
协调资源完成升级测试工作，升级执行工作。保证系统的升级有计划和高效的完成。 |
| 客服服务代表 |
对PDT项目合同中定义产品的客户支持过程和客户支持结果负责。 定义客户的支持策略和支持计划。
管理客户服务扩展组。
安排资源执行客户培训和客户支持工作。 |
| 扩展组 |
执行项目计划，根据计划完成各个职能部门应该完成的开发，测试，工程等工作 向PDT核心组成员汇报项目进展和问题。
解决问题。 |
产品开发过程
集成产品开过过程分为概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证阶段和生命周期阶段，同时有四个决策评审点和七个技术评审点分别为，概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点，生命周期决策评审点；产品需求和概念技术评审（业务需求评审），需求分解和需求规格评审（功能需求评审），总体方案评审（系统设计，架构设计），模块/系统评审（详细设计评审），样品评审（Alpha测试技术评审）和发布评审。
1.3.1各个团队的阶段工作和职责
项目各个阶段各个团队的主要工作过程。
在清华的FIT网络中心没黑没白的搞了快一个星期。终于完成了CNGI重大示范应用项目的实施方案。24日顺利通过专家组的答辩，专家组还算和蔼没有太为难我们。倒是提了一些中肯的意见，有待回头落实。过程也算比较完美。
下一步继续努力完成产品开发和运营，估计不到一年后，大家就能够在IPV6的网络上用到我们的基于CNGI的产品和服务了。遗憾的是主要是在教育网上针对大学生的。
CNGI：中国下一代互联网示范工程CNGI是实施我国下一代互联网发展战略的启步工程，由国家发展和改革委员会、科技部、信息产业部、国务院信息化工作办公室、教育部、中国科学院、中国工程院、国家自然基金会等八部委联合领导。2003年12月，国家发改委批复了中国下一代互联网示范工程CNGI示范网络核心网建设项目可行性研究报告。该项目的主要目的是搭建下一代互联网的试验平台，IPv6是其中要采用的一项重要技术。以此项目的启动为标志，我国的IPv6进入了实质性发展阶段。
目前，CSTNET 正在积极参与中国下一代互联网（CNGI）的建设，为其提供先进的科研测试平台。CSTNET主要围绕IPv6相关领域的关键技术开展研究，特别是IPv4与IPv6的互通及转换和网络测量与网络管理等方面。同时，积极推进网格及其应用技术的研究，努力成为国内外知名的先进互联网技术研究与应用基地。
CNGI项目在各种领域的应用丰富多彩，从科技领域的应用到人们生活中的普通应用，几乎覆盖了所有网络涉足的空间。相信在这些试验和应用走向成熟之后，中国IPv6的发展将会出现质的飞跃，走出试验网，走向商用，带来全新的IPv6 网络新体验。
市场细分是依据消费者的需求和欲望，购买行为和购买习惯等各方面的差异，对某一个整体市场进行划分。市场细分的目的是对于不同的消费群体采取不同的产品战略或者市场营销组合战略
市场细分大致分为三个阶段和七个步骤，市场细分的三个阶段：（一）调查阶段；（二）分析阶段；（三）细分阶段。七个步骤如下：
1：谁在我们的市场中购买？
2：购买了什么？
3：谁在我们的市场里购买了什么？
4：他们为什么在我们的市场里面购买？
5：最终选择初步的市场细分
6：对细分市场进行验证
7：完成细分市场的介绍
调查阶段依赖于之前的市场扫描，我们可以把一部分市场扫描的结果作为细分市场的输入来进行处理。我们要细致的考虑1，2，3，4中的问题，对现有整体市场做一个全面的总结。在完成调查阶段后，我们就进入了分析阶段。要对整体市场进行细分，首要问题是要确定市场细分的细分变量。市场细分变量包括但不局限于一下内容：
1：地理
2：人口学
3：收入/价值
4：使用场合
5：产品服务使用的场合
6：购买因素
7：需求
8：价值观/态度
市场细分工作人员需要能够精准的选取进行市场细分的细分变量。并根据细分变量来对整体市场进行划分形成细分市场。市场细分人员在进行细分变量的选择时必须考虑如下问题：
1：客户需要/想要什么样的服务？
2：他们愿意为之支付多少钱？
3：目标客户希望怎样的接触方式？
- （二） 是否存在通过新的和令人激动的产品服务能够获得新的独特的目标客户细分？
1：产品服务的使用情况？
2：客户的赢利性如何？
1：如何区分他们？
2：他们是否具有某些独特的特征：使用，地理，人口。可以刺激更好的为之服务的产品新特性？
- （四） 有没有独特的客户群可以确定其人口学特征？
- （五） 是否具有外部可以观察到的不同的客户特点？
- （六） 客户的物理地点在哪里？
1：客户的使用模式是否会随着地点的变化而变化？
在选定细分变量完成细分之后，我们需要对选定的细分市场进行验证。有效的细分市场需要满足以下条件。
1：可衡量性：细分市场的购买了和规模需要能够被量化。
2：可赢利性：细分市场需要具有获利能力。
3：可进入性：企业能够对细分市场优势进入。
4：差异性：细分市场必须能够体现在产品和营销方案上的差异。
5：稳定性：细分市场在时间上是一个相对稳定的市场。
6：可接触性：细分市场必须是媒体可以达到。
7：可识别性：细分市场必须可以用人口统计学、情感价值数据、行为方式数据等来描述。
完成了细分市场的验证。市场细分的工作基本完成，此时需要市场细分工作人员通过适当的形式完成细分市场的介绍。此部门各个企业可以根据自身的情况使用不同的描述表格或者模板。对细分市场进行描述服务于以后的工作。
接上篇《产品战略和流程–宏观市场扫描》微观扫描其实是对公司环境，竞争环境，客户环境等更具体的扫描。这部分要做的工作包括1：竞争对手分析；2：公司自身分析；3：SWOT分析。
竞争对手的分析可采用波特五力分析模型（波特竞争力分析模型）来进行分析。五力分析是波特80年代提出的理论，用于竞争战略的分析，可以有效地对竞争环境进行分析。波特的五力分别是1：供应商讨价还价的能力；2：购买者讨价还价的能力；3：潜在竞争者进入的能力；4：替代品替代的能力；5：行业内竞争现在的竞争能力。根据波特的五力模型可以看出，竞争对手分析也不仅仅是对当前市场中竞争对手的分析。我们需要根据竞争分析来决定我们采用的产品战略。
波特五力模型
企业自身分析的方法之一是BCG矩阵（Boston矩阵）。BCG的实质是通过业务的优化组合实现来实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵将公司的业务分为4类1：问题类业务（指高增长，低市场份额）；2：明星类业务（指高增长，高市场份额）；3现金牛业务（指低增长，高市场份额）；4瘦狗型业务（低增长，低市场份额）。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
SWOT分析依赖于之前的PEST，竞争分析和自身分析，是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT包括分析企业的优势（Strength）；分析企业的劣势（Weakness）;分析企业的机会（Opportunity）；分析企业的威胁（Threats）。优劣势分析主要着眼于企业自身的能力和竞争对手的比较，而机会威胁分析则是分析不断变化的外部环境对企业的影响。SWOT分析的步骤如下：
1：确认当前的战略是什么
2：确认企业的外部环境的变化（波特五力，PEST）
3：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
4：按照通用矩阵或者类似的方法打分评价，把识别出来的优势分成两组，他们分别跟机会有关还是和威胁有关，同时把劣势也分为两组
5：将结果在SWOT分析图上定位
6：战略分析，如例图：
下篇《产品战略和流程–市场细分》
对产品设计和产品开发来说，产品的战略是重点中的重点，也是基础工作。产品战略在绝对程度上觉得了产品的成败。再好的产品设计如果一开始的战略和市场定位是错误的，后面的工作做得再出色也是毫无用处。只能让产品向更加偏离市场的方向发展。《用户体验的要素-以用户为中心的WEB设计》这本书把战略层作为了产品设计的第一层，也说明了产品战略的重要地位。
产品战略决策依赖于高效的市场管理流程和市场管理方法。本文只能浅显的对市场流程和市场管理方法做一个介绍，希望可以抛砖引玉。
很多时候市场战略是Boss拍脑袋的产物，当然这也是一种方法。有时候直觉比论证更准确，不过风险成分会加大。如果做的更好一些，会有关于产品战略的头脑风暴的会议，经过一次或者几次会议的讨论就可以把调调定下来。所以大部分企业和组织在市场管理上都存在这样的问题：没有市场调研或者市场调研本身存在严重的问题；没有准确的找到并确定目标市场；不能从用户，竞争者，自身等多方面考虑问题。缺少有效的市场分析工具。如果公司没有天才那么这些问题的发成都会导致产品战略制定和决策的盲目和无序，影响产品战略的正确性。
一个高效的市场管理流程应该至少包括这几方面的工作：市场扫描->市场细分->组合分析->初步业务计划->融合业务计划。
市场扫描包括宏观扫描和微观扫描两部分。宏观扫描是针对行业和环境的扫描。这部分要做的工作包括1：确定使命和目标；2：环境分析；3：市场分析。
确定使命和目标是根据公司的战略，技术发展趋势等抽象性的确定该产品的使命和市场目标。环境分析主要是从政治,经济,社会,技术四个方面来分析当前市场面临的机会和威胁。从政治和法律上看，我们要做的市场是否符合国家发展规划，是否和现行法律相抵触，经济环境是否有利于市场的发展等等。PEST是环境分析的方法和工具。
市场分析是考量主攻的产品或服务，切合并满足市场顾客的需求；分析竞争对手的产品或服务，并研判顾客心中将如何拿你的产品/服务和市场上对手的比较的工作。市场分析是一个复杂的工作。在这个阶段我们需要考虑和分析产品所在市场的情况1：顾客2：竞争对手 3：目标市场4：分销渠道5：定价6：营销和广告。通过以上方面的分析对我们产品的市场情况做一个扫描，明确当前的市场环境。
