小幺-管理思践

19世纪末20世纪初管理思想
弗雷德里克·W·泰勒[科学管理理论]
卡尔·G·巴思[科学管理理论]
亨利·L·甘特[科学管理理论]
弗兰克·B·吉尔布雷思莉莲·莫勒·吉尔布雷思[科学管理理论]
哈林顿·埃默森[科学管理理论]
莫里斯·库克[科学管理理论]
雨果·孟斯特伯格[工业心理学]
亨利·法约尔[管理过程学派、古典组织理论、管理实践者]
马克斯·韦伯[古典组织理论]
亨利·福特[管理实践者]
拿破仑·希尔[成功学]
20世纪三四十年代管理思想
戴尔·卡耐基[人际关系理论]
詹姆斯·D·穆尼[管理过程学派]
拉尔夫·C·戴维斯[管理过程学派]
卢瑟·H·古立克[管理过程学派、综合古典管理]
林德尔·F·厄威克[综合古典管理、管理思想史]
切斯特·巴纳德[社会系统学派、管理实践者]
玛丽·帕克·福莱特[科学管理理论和人际关系理论的桥梁]
乔治·埃尔顿·梅奥弗里茨·G·罗特利斯伯格[人际关系理论]
20世纪50年代管理思想
亚伯拉罕·马斯洛[激励理论]
戴维·麦克利兰[激励理论]
弗雷德里克·赫茨伯格[激励理论]
伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳[激励理论]
道格拉斯·M·麦格雷戈[人性假设理论]
伦西斯·利克特[领导理论]
罗伯特·坦南鲍姆沃沦·H·施米特[领导理论]
哈罗德·孔茨[管理过程学派、管理思想史]
赫伯特·A·西蒙 詹姆斯·G·马奇[决策理论学派]
诺斯科特·帕金森[帕金森定律]
克里斯·阿基里斯[“不成熟一成熟”理论]
库尔特·勒温[群体行为理论]
彼得·德鲁克[经验主义学派]
20世纪60年代管理思想
维克多·H·弗鲁姆[激励理论]
约翰·斯塔西·亚当斯[激励理论]
莱曼·W·波特爱德华·E·劳勒[激励理论]
罗伯特·R·布莱克 简·s·默顿[领导理论]
弗雷德·E·菲德勒[领导理论]
保罗·赫塞肯·布兰查德[领导理论]
沃伦·G·本尼斯[组织理论、领导理论]
欧内斯特·戴尔[经验主义学派]
阿尔弗雷德·P·斯隆[经验主义学派、管理实践者]
特德·列维特[营销管理学派]
菲利普·科特勒[营销管理学派]
伊戈尔·安索夫[战略学派]
阿尔弗雷德·钱德勒[战略学派]
斯坦利·E·西肖尔[组织绩效理论]
劳伦斯·彼得[彼得原理]
H.E.凯利[归因理论]
小托马斯·沃森[管理实践者]
20世纪70年代管理思想
克莱顿·P·阿尔德弗[激励理论]
阿尔伯特·班杜拉[激励理论]
罗伯特·豪斯特伦斯·米切尔[领导理论]
亚伯拉罕·扎莱兹尼克|[领导理论]
亨利·明茨伯格[经理角色学派、战略学派]
小埃弗里特·E·亚当 罗纳德·J·埃伯特[管理过程学派]
埃里奥特·杰奎斯[组织理论]
罗伯特·卡兹[管理思想史]
丹尼尔·A·雷恩[管理思想史]
杰克·特劳特[营销管理学派]
布鲁斯·亨德森[战略学派]
埃尔伍德·斯潘塞·伯法[管理科学学派]
弗里蒙特·E·卡斯特詹姆斯·E·罗森茨韦克[系统管理学派]
保罗·R·劳伦斯[权变理论]
弗雷德·卢桑斯[权变理论]
琼·伍德沃德[权变理论]
杰伊·W·洛希[权变理论]
罗伯特·汤赛德[管理实践者]
20世纪80年代管理思想
约翰·P·科特[领导理论]
伊查克·爱迪斯[企业生命周期]
斯蒂芬·P·罗宾斯[管理过程学派]
查尔斯·汉迪[组织理论：组织变革]
埃德加·H·沙因[组织文化]
罗莎贝丝·摩丝·坎特[组织理论：组织变革]
汤姆·彼得斯[组织理论：组织变革]
迈克尔·E·波特[战略学派]
理查德·帕斯卡尔[日本式管理]
威廉·G·大内[日本式管理]
W·爱德华兹·戴明[质量管理]
约瑟夫·M·朱兰[质量管理]
阿尔文·托夫勒[未来学派]
约翰·奈斯比特[未来学派]
约翰·邓宁[跨国公司研究]
吉尔特·霍夫斯泰德[跨文化研究]
松下幸之助[管理实践者]
盛田昭夫[管理实践者]
哈罗德·吉宁[管理实践者]
杰克·韦尔奇[管理实践者]
20世纪90年代以来管理思想
马文·鲍尔[领导理论]
吉姆·柯林斯[组织理论]
彼得·M·圣吉[组织理论：学习型组织]
鲍勃·特里克[组织理论：董事会组织]
梅雷迪思·贝尔宾[组织理论：团队工作]
戴维·尤里奇[组织理论：人力资源管理角色]
尼尔·瑞克曼劳伦斯·傅德曼理查德·鲁夫[营销管理]
加里·哈默尔[战略学派]
大前研一[战略学派]
舒曼特拉·高沙尔[跨国公司理论]
冯斯·琼潘纳斯[跨文化研究]
贝思·罗杰斯[创新理论]
克雷顿·M·克里斯特森[创新理论]
托马斯·H·达文波特劳伦斯·普鲁萨克[知识管理]
安妮·布罗金[知识管理]
野中郁次郎[知识管理]
斯蒂芬·R·柯维[成功学]
安田龙平[管理实践者]
戴维·帕卡德[管理实践者]
郭士纳[管理实践者]
迈克尔·哈默[流程再造学派]
詹姆斯·钱皮[流程再造学派]
罗伯特·S·卡普兰 戴维·P·诺顿[组织绩效理论：平衡计分卡]

绩效考核和KPI是绩效管理的一部分，但不是全部

绩效管理是一个典型的PDCA的过程

绩效管理和任何管理体系一样，注重的是过程

即使不用KPI，只要你把PDCA这个过程给作充分了，绩效管理依然会起到很大的作用

用绩效目标－绩效监控－绩效考核－绩效面谈的方式来进行绩效管理

绩效面谈的重要性要大于考核

定量可以让考核看上去更加科学和公平，但是他只是一个优化选项，不是绩效管理的根基。

• 有个恶人，死后被打落十八层地狱，于是他开始忏悔，对自己以往的种种恶行痛悔不已，如有来世，定当改过自新。

• 他的诚心善言终于打动了上帝，上帝往地狱中垂下一根蜘蛛丝，让他抓住爬上来。这个人大喜过望，立刻抓往蛛丝往上爬。其它恶鬼见状，也纷纷跟着他往上爬，一个接着一个，恨不得能马上离开这地方。这个恶人起初想，我要改过向善了，让他们同我一起新生也无妨。但抓住蜘蛛丝的恶鬼们越来越多，蜘蛛丝不断晃晃悠悠，马上就要断了似的。恶人终于急了，他抬起脚，恶狠狠地向下边踹了下去，就是这一念之恶，蜘蛛丝立刻就从他头顶上断开了，使一串恶鬼又重新回到地狱之中。

• 恶人太低估上帝的法力了；只要他心存慈悲，上帝是不会把蜘蛛丝断掉的，善与恶的分际是一念之差，幸与不幸也取决于一念之差。

CCAV 显然并没有理会这其中的道理

在电子商务中,用户的评论已被证实是提升销售的有效手段。但它绝不仅仅是将评论直接放上网页这么简单。当你开始收到大量评论时,你需要进行整理,以对顾客有用的方式将大量评论呈现出来。

美国最大的电子商务网站亚马逊就因为成功地为它的客户处理了评论的问题,增加了27亿美元收入。

“这条评论对你有用吗?”

近期,《经济学家》的一篇报道说,Google的零售行业总监JohnMcAteer表示,评论的数量对于提高销售量至关重要。“20”是一个充满魔力的数字,20条评论能让产品更具吸引力,而且还能激发更多人发表评论。

然而,当评论达到一定数量之后,客户会因为评论数量太多而拒绝浏览,这时客户需要你帮他们把评论变得更有价值。可用性专家JaredSpool在他最新的文章中讲述了亚马逊的方法,非常简单,只是在每条评论的下面加了一个问题:“这条评论对你有用吗?”

就是这样简单的一个问题,帮亚马逊将与产品最相关、同时也是对销售最有帮助的评论提到最前面。

亚马逊在加了这个提问后,就能清楚地看到哪些评论获得最多的支持。如果它们是有争议的(不是 每个人都觉得它们有用),它们的支持率就会降低,那些最有用的评论就会超过它们排到前面。这成了一个自治系统,让那些人们觉得最有用的评论能保持在列表顶 端。其结果是,简单的手段,高效地运转。

同时,亚马逊悄悄地移掉占据“最有用评论”三甲的好评。它尝试让好评和差评保持一种平衡状态。这样,顾客就能通过正反两方面的评论了解产品。

然而,一些网站没有想到要这样处理评论问题。比如,在游戏网站上,有些游戏有几百条评论,但 是卖家没有采取措施帮用户利用这些评论。一个例子是游戏《侠盗车手》有217条评论,被分成了40多页。你没法想像用户有耐心看完这40多页的评论,而这 么多用户的反馈,游戏网站却没有加以利用。

这是一个明显的例子,若是能将评论推荐为“有用”,或以其他方式推荐评论,这对潜在用户而言是很有价值的资源,而且还能帮卖家提高销售率。

小技巧创造大收入

还有其它一些技巧,比如让用户能容易地看到支持率最高的差评或好评,或是用简易的图表总结评论的等级。

对用户来说,这样处理后,数量庞大的评论易于被利用,而这种方法对亚马逊销售更有用。

不要忽视了这些小手段对增加销售的影响。Jared计算了一下,自从显示最有用的评论以来,媒体产品分类下的销售增加了20%。而这项功能为亚马逊增加了27亿美元的收入。

另一篇文章《一公司通过取消付款前需注册这一规定,增加了3亿销售》,也说明了小手段能产生多么大的影响。

当然,没有必要每个卖家都采取这样的方式,因为很少有公司网站能像亚马逊一样吸引这么多评论。事实上,在英国,产品能收到大量评论的电子商务网站不多。

知名的购物比较网Kelkoo和评论网Reevoo都问道:“评论是否有帮助”、“能否让顾客更容易地快速浏览页面”等。Reevoo提供了一份有用的得分汇总,并按用户觉得的有用程度来排列评论。 (本文来源：南方网 )

我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

　努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。

　基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。

　我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

　　我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。

　　北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。

　　铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

　　谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

　　用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。

　　公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。

　　以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。

　　我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

　　前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

　　我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。

　　中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

　　我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。

　　我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

　　风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。

　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。

　　“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也一定能实现。